ГОЛ с подачи 360 градусов

Журнал «Справочник по управлению персоналом» №3, 2009 г.

Валерий Чемеков, канд. психол. наук, г. Москва



В ситуациях, когда требуется взгляд на сотрудника с нескольких сторон, целесообразно использовать метод «групповой оценки личности» (ГОЛ). Широкий опыт его применения показывает, что ГОЛ вполне может стать основой методики оценки «360 градусов». Поговорим об особенностях проведения подобного исследования.

Сравнение методик

Рассмотрим различия «групповой оценки личности» и метода «360 градусов»:

1. ГОЛ подразумевает опрос сотрудников из окружения человека. Как правило, это коллектив, в котором оцениваемый работает или учится значительное время. Метод «360 градусов» предполагает включить в этот круг конкретных людей: руководителя, подчиненных, коллег, лиц, связанных с оцениваемым определенным бизнес-процессом.

2. ГОЛ допускает анонимность оценок: лица, участвующие в опросе, известны, однако можно скрыть, кто из них какую оценку поставил — тогда как при использовании метода «360 градусов» оцениваемый об этом знает.

3. ГОЛ построен таким образом, что человек получает от окружающих совокупную информацию о себе. А благодаря методу «360 градусов» он не только узнает общую оценку (коллектива), но и получает персонифицированную обратную связь (от конкретного руководителя, сотрудника).

В остальном же методики схожи. В обеих используется:
• стандартный набор шкал оценки для всех участников;
• статистическая обработка данных;
• беседа с оцениваемым (коучинг).

Особенности ГОЛ

Метод ГОЛ применяется как инструмент:
• оценки действий участников в ассессмент-центре;
• аттестации сотрудника;
• оценки компетенций и выявления кандидатов в кадровый резерв;
• исследования атмосферы в коллективе и выявления лидеров;
• получения обратной связи друг от друга;
• валидизации тестов.

Используемая автором версия метода ГОЛ позволяет:
• использовать до 20-и критериев;
• привлекать к опросу от 3-х до 20-ти участников;
• отбраковывать протоколы, которые неинформативны или содержат «экстремально» отклоняющиеся оценки;
• производить статистическую обработку данных для получения надежных результатов;
• составлять рейтинг популярности участников в коллективе или подразделении, где проводилась оценка (прил. 1).
• получать рейтинги участников по каждому качеству (см. прил. 1);
• выявлять скрытые особенности корпоративной культуры (микроклимата) подразделения (прил. 2).
• предоставлять каждому участнику индивидуальный отчет (прил. 3).

Сходство ГОЛ с оценкой «360 градусов» позволяет использовать ее в трех ситуациях:
• когда сотрудник заказал обратную связь о себе от определенного круга руководителей и коллег;
• когда сотрудники (один или несколько) хотят узнать мнение окружающих о себе, о том, какую позицию в группе занимают;
• когда подразделение заказало обратную связь о своей работе от других отделов.

Важное условие успеха исследования — хорошее знание участниками друг друга (если речь идет о классической ГОЛ) или оцениваемого (если на основе ГОЛ проводится метод «360 градусов»). Как правило, ежедневное длительное общение по работе и вне офиса позволяет коллегам хорошо узнать друг друга. Другой значимый фактор — количество участников. Оно влияет на объективность мнений, а также нивелирует «неуверенные» оценки новичков или «осторожных» сотрудников. Практика показывает, что уже при пяти-семи участниках опрос дает хорошие результаты с точки зрения согласованности оценок.

При проведении ГОЛ в устойчивой одноранговой группе (коллективе подразделения) каждый получает обратную связь сразу от всех. Такая оценка наиболее интересна и надежна (объективна), хотя и небезболезненна для малопопулярных в коллективе людей.

Главная особенность метода — полная или частичная анонимность. В первом случае результаты максимально точны и надежны. Участник опроса, зная, что его оценка не откроется объекту, и их отношения не будут испорчены, отвечает свободно и откровенно. Оценки в таком случае — объективные и информативные. В этом случае лицо, получающее обратную связь, не имеет оснований ей не верить.

При неполной анонимности (когда сотрудник знает, кто из коллег его оценивал, но сколько баллов каждый из них выставил, ему неизвестно) точность и надежность оценок не столь высоки, а обратная связь — «щадящая».

Обычно процедура ГОЛ завершается собеседованием с консультантом-психологом, который предоставляет каждому объекту оценки обратную связь. Участники исследования получают свои профили оценок по всем критериям (до 20) с указанием рейтинга в группе по совокупности оценок или по каждому из качеств (см. прил. 3). При этом в итоговом отчете для оцениваемого указываются как позитивные, так и негативные его характеристики.

Настройка методики

Формулирование качеств следует начать с определения задач исследования. За этим должно следовать описание характеристик, которые будут оцениваться: поведение (например, «никогда не сделает лишнего, не переработает»), роль («лидер»), качество («неэффективный»), даже метафоры («кто, если не я?», «звездность»).

Далее составляется оценочная шкала. Для этого сначала формулируется один из ее параметров (например, «лидер»), затем путем подбора адекватного антонима — ее «противоположный полюс» («ведомый»). Важно проверять шкалы на предмет пересечения значений. Скажем, в шкале «предпочитает руководить — предпочитает подчиняться» последнее значение может быть близким к понятию «ведомый» вышеупомянутой шкалы.

При выборе параметров оценки следует учитывать:
• однозначно ли будут восприниматься критерии участниками опроса;
• как их можно интерпретировать при предоставлении обратной связи оцениваемому;
• проявляются ли эти качества в повседневной жизни;
• все ли участники опроса имеют возможность наблюдать поведенческие проявления оцениваемых, представленные как параметры оценки;
• применимы ли они ко всем оцениваемым;
• адекватны ли к ситуации, в которой находятся участники;
• есть ли баланс между деловыми и личностными, моральными и поведенческими качествами;
• отражают ли они компетенции.

Параметры оценки можно объединять в блоки — «факторы», например: «лидерские качества», «коммуникативные качества», «качества, определяющие эффективность сотрудника на участке» и т.д.

Обработка данных

Обрабатывать данные можно в MS Excel. Для получения наиболее объективных результатов, кроме отбраковки неинформативных протоколов, следует применять метод «инверсионной шкалы» (изменение «полюсов» оценки). Известно, что взятая из школьной практики 5-балльная шкала таковой не является: единица, как правило, не используется. Чтобы участник-эксперт абстрагировался от «школьной» привычки, в методике применяются шкалы, где высшая оценка выставляется за негативное качество, а «1» — за положительное. Размер шкалы при этом не играет существенной роли в точности оценок — она может состоять из трех, пяти, семи баллов.

При составлении выводов о выраженности качеств учитывается степень отклонения оценки от среднего значения. Кроме того, для определения лидеров и аутсайдеров, выявления особенностей микроклимата используются два первых момента нормального распределения — среднее значение и дисперсия, точнее, среднеквадратическое отклонение. Значимыми и выраженными оценками считаются те, которые отклонены от среднего на одно среднеквадратическое отклонение в обе стороны.

Полная обработка протоколов представляет собой расчет этих показателей для каждого из трех «измерений» полученного массива данных:
• для получения общей оценки и составления рейтинга участников обрабатывается каждый столбец всех протоколов («первое измерение»);
• для получения характеристик микроклимата обрабатывается каждая строка всех протоколов («второе измерение»);
• для получения индивидуальной характеристики участника обрабатывается совокупность оценок по каждому качеству участника по всем протоколам («третье измерение»).

Асимметрия и эксцесс обычно учитываются для оценки эффективности шкалы и тактики проведения процедуры в группе (они могут свидетельствовать о корпоративной культуре, микроклимате в коллективе):
• положительная асимметрия означает отклонение оценок в сторону негативных качеств (среди сотрудников царят строгие нравы, высокая требовательность и ревностное отношение друг к другу, фокус на негативных качествах коллег и их ошибках);
• отрицательная асимметрия говорит об отклонении оценок в сторону позитивных качеств (легкое отношение к ошибкам сослуживцев, невысокая требовательность, фокус на позитивных качествах окружающих);
• положительный эксцесс указывает на остроконечное распределение (согласованные мнения, единодушие в группе, сплоченность);
• отрицательный эксцесс — сглаженное распределение (большой разброс оценок, несогласованность точек зрения относительно оцениваемых, разнонаправленные взгляды коллег на одних и тех же людей, наличие «кланов»).

Сообщение результатов обратной связи

Безусловно, алгоритм обработки материала — значимая часть метода, но гораздо важнее обсуждение полученных результатов исследования.

Рейтинги участников составляются на основе суммы набранных баллов. У лидеров и аутсайдеров оценки соответственно выше и ниже среднего (в зависимости от шкалы) на одно среднеквадратическое отклонение (см. прил. 1).

Рейтинг косвенно свидетельствует о популярности сотрудника: чем больше положительных оценок он набрал, тем позитивнее его оценивают окружающие в большинстве сфер жизни коллектива. Однако нельзя забывать об «эффекте ореола» — когда любимчикам приписывают больше положительных оценок, чем они заслуживают, а отвергаемым — больше негативных. Например, если человеку не доверяют, он не пользуется авторитетом в коллективе, ему приписывают больше отрицательных качеств, даже не связанных с доверием и авторитетом.

Информирование оцениваемого о его рейтинге в группе — наиболее драматичная часть обратной связи, поскольку знание своей позиции в коллективе очень важно каждому человеку. В данном случае необходимо правильно озвучить результаты. Например, если сообщить объекту оценки, что его интеллект не выше среднего, он вероятно, обидится, не понимая, что такой показатель может быть, в частности, следствием отсутствия хладнокровия. Если сказать оцениваемому, что он умен, корректен, эффективен, но его никто не любит — это также будет неприятной для него информацией. А если сообщить сотруднику, что он неустойчив к стрессу, или его эмоциональная лабильность делает его неэффективным в большинстве ситуаций, скорее всего, он воспримет это спокойнее.

Интересно, что на практике, в случае невысокого рейтинга, участники стараются «оправдать» его, дать объяснение ситуации. Однако не все занявшие крайние точки рейтинга сотрудники задают вопросы. Лидер зачастую скромно благодарит за информацию, а аутсайдер говорит, что и сам догадывался о том, как к нему относятся коллеги.

Нередко после сообщения результатов исследования руководители склонны принимать импульсивные решения — избавиться от аутсайдеров. Приходится корректировать мнение начальника, объясняя ему, что крайне низкие оценки компетенций непопулярного сотрудника (равно как и крайне высокие оценки лидера) -следствие «эффекта ореола». К тому же рейтинг в принципе предполагает наличие «последних», и увольнять всех, оказавшихся на низких позициях, просто бессмысленно.

Один из ярких эффектов применения метода ГОЛ заключается в том, что руководитель подразделения редко оказывается на первом месте по популярности. Чем жестче начальник, тем меньше у него возможность занять высшую позицию в рейтинге, но чем ярче его лидерские качества — тем эта вероятность больше. Разделение в методике оценки качеств лидера и административных компетенций дает ценный материал для изучения стратегии руководителя.

Что касается лиц, попавших в среднюю часть рейтинга популярности (среднеквад-ратическое отклонение от среднего), то с точки зрения статистики они имеют малоотличимые оценки. И хотя место в группе говорит само за себя, статистическая интерпретация может послужить утешением для тех, кто сильно расстроился из-за низкого места.

Другой эффект средних значений связан с интерпретацией качеств, названных в методике латентными и попавших в зону средних значений (плюс-минус сигма от среднего). Например, возможны случаи, когда в результате обработки данных из-за особенностей статистики участник не получает списка выраженных качеств, а только латентные. Психолог должен объяснить этот эффект с помощью рейтингов участника по каждому из качеств и графиков (см. прил. 2).

Наиболее трудная задача — собеседование с аутсайдерами. Вот некоторые типичные вопросы и комментарии участников, занявших низшие позиции в рейтинге:
• «не может быть, меня все уважают (относятся нормально, любят и т.д.)»;
• «я знаю, кто поставил все эти оценки»;
• «а можно посмотреть оценки Иванова и Сидорова?»;
• «а я знаю, за что меня так оценивают — за мою принципиальность и требовательность»;
• «да, у меня всегда так, а что, я должна всем угождать?»;
• «а можно посмотреть, кто меня так оценил?».

Когда участник реагирует подобным образом, то работа с ним небезнадежна. Гораздо хуже, если аутсайдер воздерживается от комментариев и вопросов, возвращается на рабочее место и продолжает трудиться, ничего не меняя в своем поведении.

Опыт получения обратной связи от подразделений достоин отдельного внимания. В качестве примера приведем исследование, где участниками выступили подразделения, а параметрами оценки выбирались те, которые характеризуют сервисность центров затрат по отношению к центрам прибыли, скорость выполнения заданий, качества работы, легкость взаимоотношений и пр. Полученная информация доводилась до всех сотрудников подразделений, поскольку они наряду с руководителем были включены в горизонтальные связи в рамках бизнес-процессов и влияли на восприятие своего отдела другими. Практика показывает, что и при таких условиях оценка может вызывать негативную реакцию коллектива непопулярного подразделения. Люди могут обидеться («мы работаем для них, а они о нас плохо отзываются!») и даже устроить забастовку. Основной груз исправления ситуации в данном случае ложится на плечи руководителя оцененного подразделения. Получив подобную обратную связь от коллег, он приобретает знание о путях совершенствования бизнес-процессов и отношений с другими отделами компании.

***

Таким образом, метод ГОЛ вполне может решить задачи, традиционные для метода «360 градусов». Он дает возможность настраивать методику, регулировать число участников, их тип (сотрудники или подразделения), степень конфиденциальности оценки. Однако потенциал метода гораздо выше.

Метод «360 градусов» не ассоциируется с целями изучения отношений между подразделениями и совсем не подходит для ситуации, когда оценщики выступают в роли оцениваемых. Вряд ли этот метод позволит выявить особенности коллектива или отношений между оцениваемыми и оценщиками. С другой стороны, нет задач, решаемых методом «360 градусов», которые нельзя было бы решить с помощью ГОЛ. А главное, предложенные решения позволят каждому сконструировать свою методику.