Как создать работающую модель компетенций?

«Кадровое дело» № 3, 2010 г.

Валерий ЧЕМЕКОВ, директор по персоналу компании АКАДО-Столица

Любой развивающейся компании важно сделать максимально эффективными все свои рабочие процессы, в том числе и кадровые. Поэтому если сегодня перед вами стоит задача создать модели компетенций для сотрудников, они должны быть действительно работающими. Используя чужие готовые образцы, вы вряд ли добьетесь нужного вам эффекта: в этом случае различные модели часто оказываются не связаными ни между собой, ни с целями организации, ни с ее стратегией и ценностями. В компании АКАДО-Столица пошли по другому пути, внедрив в практику свою систему разработки компетенций, позволяющую получить необходимый результат.

Портрет компании
Группа АКАДО – телекоммуникационный холдинг, основной деятельностью которого является предоставление услуг телевидения, высокоскоростного интернета и телефонии в едином пакете корпоративным и частным клиентам на базе современных оптоволоконных кабельных технологий. Ядром холдинга являются компании АКАДО-Столица (существует с 1996 года) и АКАДО-Телеком. Группа АКАДО присутствует в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Минске.
В компании АКАДО-Столица работает свыше 3 000 человек, дирекция по работе с персоналом насчитывает 26 специалистов.

В чем наши отличия?

Первое отличие нашей системы разработки компетенций от большинства традиционных систем в том, что мы создаем такой профиль должности*, который применим для любой должности компании, независимо от ее уровня и содержания труда. Это делает профили сравнимыми, позволяет производить аналитику и всякого рода сортировки в их базе. При необходимости мы можем выделить должности, в каждой из которых присутствует одна и та же компетенция, например, высокий уровень коммуникативности, терпение или обязательность.

Второе отличие заключается в том, что с помощью одной методики оценки должности мы получаем и профиль должности, и ее «вес»****. Первый используется в определении соответствия работника предъявляемым требованиям, второй – для определения места должности в системе координат компании. Кстати, «вес» должностей мы в дальнейшем использовали в грейдинге***.

Третье отличие нашей системы от всех существующих – это то, что профиль должности и профиль работника у нас состоят из одних и тех же параметров. В результате профили становятся сравнимыми. Такая технология снимает проблему интерпретации результатов специалистом-психологом, да и сравнение профилей в данном случае не требует особой квалификации.

И, наконец, еще одно, четвертое отличие: для оценки компетенций используется стандартный тест - моногофакторный личностный опросник Кеттелла****, доступный любой компании. Использование методов ассессмент-центра становится оправданным только в случае оценки претендентов на высокие должности, для принятия решений в других случаях, для большинства других позиций, вполне достаточно этого теста.

Словарь HR-a
Модель компетенций – это набор характеристик, необходимых сотруднику для успешного выполнения своих должностных обязанностей
Профиль должности – это совокупность требований должности и формальных признаков (пол, возраст, уровень образования, опыт), которыми должен обладать специалист для работы на конкретной должности в конкретной организации.
Грейдинг – это группировка должностей на основании их ценности для компании с целью мотивации сотрудников, в том числе стандартизации оплаты их труда в организации.
Корреляция - соотношение, взаимная зависимость сопоставляемых понятий

Как мы строим модель компетенций?

Получить правильный вывод о соответствии качеств претендента требованиям должности можно лишь тогда, когда компетенции оцениваются по тем же параметрам, что и сама должность. Например, если должность требует от работника высокого уровня самоконтроля, то в инструменте оценки компетенций работника должно быть средство оценки самоконтроля.

Такое соответствие в нашей компании достигается благодаря единому комплексу, в котором методика оценки должностей и работников имеют одни и те же параметры. Другими словами, у профиля требований должности и профиля компетенций работника – одно и то же содержание.

Профиль должности у нас строится по следующим параметрам:
1. Решение задач
  1.1. Уровень мышления для решения задач
  1.2. Широта мышления
  1.3. Развитие нового
2. Управление процессом/людьми
  2.1. Уровень воздействия/лидерства
  2.2. Контроль входящей информации
  2.3. Самостоятельность принятия решений
3. Коммуникации
  3.1. Глубина коммуникаций
  3.2. Активность коммуникаций
  3.3. Внешние коммуникации

Каждый из перечисленных параметров имеет в свою очередь пятиступенчатую градацию. Например, пункт 2.3. Самостоятельность принятия решений предусматриваются следующие индикаторы:

  1. Работа в команде. Зависимость от членов группы.
  2. Работа в команде с элементами самостоятельной работы. Принятие согласованных с другими решений.
  3. Работа, не требующая согласованности с членами группы и предполагающая самостоятельность.
  4. Самостоятельный участок. Самостоятельность действий и оценок.
  5. Самостоятельная работа, работа вне команды, в одиночку. Независимость решений от действий и мнений окружающих.

При оценке и профилировании должности эксперт присваивает ей от 10 до 50 баллов в зависимости от выбранного индикатора. Например, если изучаемая работа предполагает самостоятельность действий на самостоятельном участке, то ей присваивается 40 баллов.

Таким же образом должность оценивается по всем остальным параметрам. Максимально возможный «вес» должности – 450 баллов.

Шаг в десять баллов удобен тем, что в спорной ситуации всегда можно найти промежуточное решение, поставив, например, не 40, а 35 баллов.

Сегодня у нас оценены все должности и для каждой из них получены «вес» и профиль. В компании так же оценивается и каждая вновь вводимая должность.

По этим же параметрам проводится экспресс-оценка компетенций претендента с помощью моногофакторного личностного опросника Кеттелла***. Латинские буквы обозначают шкалы опросника, с помощью которых выявляются компетенции.

Решение задач
Уровень мышления для решения задач – шкала B.
Широта мышления – M.
Развитие нового – Q1.
Управление процессом/людьми
Уровень воздействия/лидерства – E.
Контроль входящей информации – L.
Самостоятельность принятия решений – Q2.
Коммуникации
Глубина коммуникаций – A.
Активность коммуникаций – H.
Внешние коммуникации – N.

Как видите, профиль должности и профиль компетенций в нашей компании совпадают по каждому из параметров. Для достижения сравнимости профиля должности и профиля работника показатели опросника Кеттелла приводятся к той же размерности, которая применяется в профиле должности: пять градаций с шагом 10 баллов.

Таким же образом построена оценка базовых компетенций, профиль которых един для всех должностей компании. Для оценки же специальных компетенций используются иные средства: аттестация, профессиональное тестирование.

Схема. Взаимосвязь миссии, цели и стратегии компании и требований должности
Взаимосвязь миссии, цели и стратегии компании

Как это работает?

Теперь для решения таких задач, как назначение сотрудника компании на вышестоящую должность, направление специалиста на обучение и формирование программы его развития, подбор кандидата на вакансию мы можем, используя специальную базу данных, сравнивать профиль компетенций работника или кандидата с профилем требований должности к работнику. Несоответствия указывают на зоны роста или зоны ресурса, другими словами – на недостаток или переизбыток компетенций по сравнению с требованиями.

Пример. Таблица. Соответствие профиля требований должности и профиля компетенций кандидата на вакансию пресс-секретаря Н. Данковой*****
№п/п Компетенции Профиль должности Профиль компетенций Зоны роста/ресурса
Базовые
1. Внимательность   73%  
2. Участие   87%  
3. Терпение   53%  
4. Обязательность   53%  
5. Гибкость   53%  
Профильные
Решение задач
7. Уровень мышления для решения задач 40 30 Требуется обучение
8. Широта мышления 40 30 Требуется обучение
9. Готовность к изменениям и развитие нового 40 30  
Решение задач
11. Уровень воздействия/лидерства 40 40  
12. Контроль 30 50  
13. Самостоятельность принятия решений 25 20 Требуется обучение
Коммуникации
15. Глубина коммуникаций 40 30 Требуется обучение
16. Активность коммуникаций 40 40  
17. Внешние/внутренние коммуникации 35 30 Требуется обучение
Корреляция с профильными компетенциями 0,21
19. Решение задач 120 100  
20. Управление процессом/людьми 95 110  
21. Коммуникации 115 100  
Вес должности (сумма) 330 310  




* Подробнее о том, что такое профиль должности и модель компетенций, а также об их отличиях читайте в журнале «Кадровое дело», № 7, 2009
** Под «весом» должности подразумевается ее ценность для компании
*** Подробнее о том, что такое грейдинг, читайте в журнале «Кадровое дело», № 6, 2008
**** Рэймонд Бернард Кеттелл (1905-1998) – англо-американский ученый-теоретик в области изучения личности Опросник Кеттелла является многомерной методикой, оценивающей свойства личности.
***** Фамилия кандидата изменена