Система оценки персонала: готовимся к запуску

«КАДРОВИК.РУ» № 6, 2011 г.

Валерий Чемеков, канд. психолог. наук, г. Москва



Для построения эффективной системы оценки персонала в организации необходимо разработать универсальную модель компетенций, которая должна быть применима к любой деятельности в компании. Кроме того, потребуется разработать адекватный этой модели инструментарий оценки и, наконец, описать правила принятия кадровых решений по итогам оценки.

В зависимости от объекта изучения все виды оценки можно разделить на две категории – групповые и индивидуальные. Индивидуальная диагностика включает:

  • оценку компетенций для принятия решений при приеме на работу или назначении на вышестоящую должность;
  • оценку личностных качеств для разрешения психологических проблем работника и налаживания его взаимоотношений с коллегами;
  • оценку потенциала работника для определения направлений его развития, карьер ного продвижения.

К групповой диагностике относятся:

  • оценка свойств группы, взаимоотношений ее членов;
  • оценка корпоративной культуры.

Каждый из этих подходов может иметь собственный набор методов.

Современные методы оценки персонала в компании

В корпорациях сегодня используется довольно широкий набор средств, который по мере развития технологий оценки и повышения требований к кадровым службам все время пополняется. Наиболее популярны следующие методы:

  • тесты и психологические опросники;
  • изучение биографических данных и профессионального пути (Track Records);
  • экспертная оценка;
  • наблюдение;
  • интервью;
  • оценка результативности;
  • асессмент-центр (центр оценки).

Целям оценки базовых и профильных компетенций, поведения работника в производственной ситуации и в команде более всего отвечают тесты (опросники) и асессмент-центр. Источниками информации для исследования специальных компетенций являются резюме и анкета кандидата, которые относятся к методам изучения биографических данных и профессионального пути.

Другие методы играют, как правило, вспомогательную роль и используются в случаях, когда возможность применять тесты и центр оценки отсутствует.
Тесты разделяют:

  • на личностные;
  • тесты способностей;
  • тесты интеллекта.

В последнее десятилетие в отечественной кадровой практике наблюдается всплеск активности в использовании тестов всех перечисленных категорий. При этом картина довольно пестрая. У оценщиков еще пользуются популярностью, казалось бы, уже ушедшие в прошлое, узконаправленные методики «Прогрессивные матрицы Равена», «Корректурная проба», «Компасы», EPI Г. Айзенка. Вместе с тем все большее место в деле отечественной оценки занимают новинки – MBTI, OPQ, CPI, «360 градусов».

Тесты интеллекта

Тесты интеллекта позволяют оценивать различные стороны интеллектуальной деятельности (умение анализировать, обобщать, выделять главное, классифицировать и т. д.), что делает их более эффективными и информативными по сравнению с классическим тестом IQ. Они до сих пор активно применяются – считается, что их корреляция с успешностью деятельности наиболее высока. Нередко они принимают форму профессиональных тестов или тестов способностей: задачи формулируются на материале конкретной компании, моделируются реальные ситуации в экономике, продажах и логистике организации.

Вместе с тем тесты интеллекта – наиболее «острые»: любой человек может примириться с выводом о своей низкой стрессоустойчивости, но информация о низком уровне собственного интеллекта для испытуемого травматична.

Тесты способностей и профессиональные тесты

Тесты способностей в корпоративной практике чаще всего применяются в форме профессиональных тестов, хотя и сохраняют самостоятельное значение для выявления потребности в обучении, профессиональной ориентации, способности к развитию и используются в центрах оценки. Прямо или косвенно они связаны с оценкой интеллекта, нередко в батареях тестов способностей применяют многошкальные тесты интеллекта.

Основной недостаток тестов способностей и профессиональных тестов – трудность в изготовлении. Их разработка по силам компаниям, профессионально занимающимся оценкой персонала. Если у организации нет возможности оплачивать такие услуги, она вынуждена будет довольствоваться доступными простыми методиками.

Личностные тесты

Личностные тесты наиболее широко распространены. Их принято разделять на формализованные и неформализованные (описательные). К первой группе относятся все тест-опросники, ко второй – проективные методики. Последние не могут применяться при групповом тестировании – качество интерпретации данных зависит от уровня подготовки специалиста, а результаты тестирования несравнимы.

Тесты бывают одношкальные и многошкальные. Для диагностики набора компетенций понадобится и набор соответствующих методов. Если в профиле компетенций семь наименований, то потребуются семь одношкальных тестов. Вероятность того, что такие тесты найдутся, очень мала.

К тому же, как правило, испытуемому труднее заполнить батарею коротких тестов, чем один – пусть даже с тем же количеством вопросов. Поэтому легче и удобнее применить многошкальный опросник, результаты которого можно использовать не только для диагностики компетенций, но и для иных задач, которые могут быть сформулированы позднее в ходе работы протестированного сотрудника.

Центр оценки

Сегодня более известно название Assessment Centre (асессмент-центр), чем Development Centre. Последний метод отличается целями – он позволяет выявить способности испытуемого и определить направления его развития.

Асессмент-центр изначально предназначался для оценки способности кандидата занять высшие руководящие должности.

Сегодня эта грань стерта, и метод центра оценки (ЦО) применяют для:

  • оценки пригодности рядового работника занять руководящую должность;
  • определения пригодности кандидата к должности при подборе;
  • выявления направлений обучения и карьерного развития испытуемого;
  • периодической аттестации персонала.
Таблица 1
Пример матрицы критериев-упражнений ЦО
Компетенция / оценочное упражнение Групповая дискуссия Ролевая игра Аналитическое упражнение
Оказание влияния * * *
Решительность * ** *
Аналитическое и стратегическое мышление ** ** *
Лидерство * * -
Развитие других - * -
Ориентация на достижения ** ** **

Примечание: *основная компетенция, оцениваемая в упражнении; **дополнительная компетенция.

Суть ЦО – изучить поведение испытуемого в условиях, максимально приближенных к реальной деятельности. Нередко это выглядит как деловая игра, где участников оценивают эксперты-наблюдатели. Чаще исследование по методу ЦО представляет собой набор отдельных симуляций (процессов, упражнений), тестов способностей и личностных тестов1. В табл. 1 приведен пример матрицы критериев-упражнений ЦО. Помимо указанных упражнений применялась методика оценки компетенций OPQ.

Упражнения подбираются таким образом, чтобы симулируемые ими компетенции частично дублировались. Одна компетенция должна симулироваться не менее чем в двух процессах.

Работа с ЦО может длиться от пары часов (мини-асессмент) для кандидатов на рядовые должности и до нескольких дней для высших руководителей.

Выделяют следующие этапы подготовки ЦО:

  1. определение модели компетенций и целей оценки;
  2. подбор готовых или разработка новых корпоративных симуляций и кейсов для программы оценки;
  3. разработка инструкций и описаний оцениваемых компетенций для участников (см. приложение 1);
  4. разработка инструкций и оценочных листов для экспертов к каждому упражнению с критериями оценки;
  5. подбор тестов для оценки отдельных компетенций;
  6. выбор, приглашение и подготовка экспертов;
  7. подготовка раздаточных и расходных материалов;
  8. разработка программы ЦО;
  9. выбор, приглашение и инструктирование участников оценки.

Пример программы асессмента приведен в приложении 2. Важным разделом здесь является тайм-лист – четкий график каждого процесса. Границы времени в ЦО выступают и как дополнительный фактор оценки таких способностей участника, как самоорганизация, устойчивость к «стрессу дефицита времени». В графике отмечается «прикрепление» экспертов к участникам, перемещение участников по аудиториям и пр.

Значимым элементом системы является подготовка экспертов для минимизации субъективизма. Эксперты тренируются в однозначной интерпретации проявляемых компетенций.

Как правило, с одним испытуемым работают два эксперта. Оцениваются все видимые поведенческие реакции без домысливания и интерпретаций. Обычно для быстрой фиксации потока наблюдений используется совокупность символов.

Основные недостатки ЦО – его высокая стоимость, большие затраты времени и организационных усилий. Вместе с тем данный метод считается наиболее валидным из всех средств оценки.

С точки зрения соотношения цены и качества, а также из соображений компактности инструмента многошкальные тесты-опросники представляются более оптимальными.

Личностные тесты в оценке компетенций

Тесты и опросники являются самыми популярными инструментамм. Традиционно для прогноза успешности используются многошкальные опросники – тест-опросник Р. Б. Кетелла (16PF), MMPI, CPI, которые могут применяться как при целостном, так и при личностном подходе.

На протяжении последних десятилетий в кадровой сфере или среди руководителей компаний возникают критические замечания в отношении личностных тестов, например такие:

  • Это американские тесты, которые не применимы к нашим условиям.
  • Эти тесты устарели.
  • Из-за большого объема вопросов нагрузка на испытуемого оказывается чрезмерной.
  • По несколько раз в разных формулировках задаются вопросы об одном и том же.
  • Несмотря на множество вопросов, тесты способны охарактеризовать человека лишь по 10–20 параметрам.
  • К одному человеку нельзя применять один и тот же тест несколько раз.

Ответы на подобные возражения выходят за рамки этой статьи. Стоит лишь заметить, что такие суждения несостоятельны, и в среде профессиональных психологов данные методы пользуются уважением2.

Отдельного комментария заслуживает метод MMPI. Он заслужил устойчивую славу клинического средства исследования, но вместе с тем наиболее широкое распространение он получил именно в кадровой сфере. Шкалы, которые слывут «клиническими», в умелых руках способны оказать хорошую помощь в поиске противопоказаний и скрытых угроз.

Многошкальные тесты и целостный подход

Реализация целостного подхода предполагает создание на большом статистическом материале такого инструмента (испытания, теста, опросника), который, не «дробя» личность на отдельные компетенции и полезные качества, позволяет сделать вывод о пригодности кандидата и спрогнозировать его успешность.

В рамках целостного подхода на основе тест-опросника 16PF создаются3:

  • эталонные профили – профили наилучшего представителя для данной профессии;
  • индексы успешности – тестовые оценки, составленные на основе весов первичных факторов тест-опросника.

В первом случае для прогноза успешности кандидата сравнивают его профиль с эталонным профилем, который присущ самым успешным представителям профессии. Для этого вычисляют корреляцию 16 значений теста испытуемого с 16 значениями эталонного профиля, и по ее величине делают вывод по степени пригодности.

Во втором случае вычисляют числовое значение индекса по формуле, выведенной посредством регрессионного анализа. Так, например, индекс успешного полицейского таков: 0,47 × A – 0,35 × (F + L) + 0,23 × (Q2 + Q3) + 9,41. А индекс успешного розничного продавца выглядит так: 0,44 × А – 0,33 × L – 0,44 × Q2 + 0,22 × H – 0,22 × E – 0,22 × Q4. Полученная величина сравнивается с критериальным значением или с интервалом. Критериальные значения для приведенных примеров составляют 5,09 и 5,56 соответственно. Интервалы расшифровываются таким образом:

  • 0–2,9 – пригодность ниже необходимой (кандидат не рекомендуется для данной должности);
  • 3,0–4,7 – минимальная пригодность (кандидат рекомендован при дефиците на рынке рабочей силы);
  • 4,8–6,9 – пригодность достаточна (выше средней);
  • 7,0–8,0 – пригодность высокая.

При прогнозе профессиональной успешности на основе многошкальных опросников MMPI и CPI, как правило, используется иной способ, который соответствует принципам этих методов. Он заключается в разработке шкал на основе статистического анализа результатов опросов так называемых «контрастных групп» испытуемых. Исходный опросник заполняют две группы людей:

  1. обладающие искомым качеством или успешно осуществляющие деятельность в определенной сфере;
  2. не имеющие таких характеристик. Из тех вопросов, на которые обе группы дают устойчиво различающиеся ответы, составляют новую шкалу. Однако такие шкалы не публикуются и не находят широкого применения – их можно использовать только в тех организациях, в которых они создавались.

Успешность компании зависит не только от профессиональных умений работников, но и от их соответствия ценностям, корпоративной культуре, от их способности ужиться с руководством. Поэтому полученная шкала выявляет соответствие испытуемого и этим особенностям.

При интерпретации результатов такого тестирования невозможно определить, за счет каких качеств тестируемый будет эффективным сотрудником.

Многошкальные тесты и компетентностный подход

Многошкальные методики показывают свою эффективность при необходимости подобрать средства диагностики набора компетенций. Так, к методу MMPI (10 основных шкал) разработано более 400 дополнительных шкал. Многие из них доступны для отечественных психологов-практиков4.

Зачастую дополнительные шкалы MMPI носят названия компетенций, например: «Черты ответственности», «Адвокатский тип личности», «Доминирование», «Зависи мость», «Общая плохая приспособляемость», «Интеллектуальная эффективность», «Импуль сивность» и др. (см. приложение 3).

Метод CPI (20 основных шкал) – инструмент сравнительно новый, приложений к нему столь много, однако они существуют. Вот примеры дополнительных шкал CPI: «Менеджерский потенциал», «Направленность на работу», «Индекс лидерского потенциала» и др. (приложение 4).

Тест-опросник 16PF имеет 16 шкал, 4 вторичных фактора, дополнительных шкал к нему нет. Пожалуй, этот метод наиболее удобен, он часто применяется на практике для диагностики компетенций (приложение 5).

Приведенная в приложении 6 матрица компетенций-тестов демонстрирует, как можно сопоставить компетенцию и основную шкалу каждого из обсуждаемых опросников.

Система оценки и решение кадровых задач

Управление персоналом в организации связано с решением следующих основных задач:

  • оценка пригодности кандидата;
  • обучение;
  • карьера и перемещение;
  • нематериальная и материальная мотивация.
Таблица 2
Матрица для принятия кадровых решений
 
  Оценка компетенций
низкаясредняявысокая
Оценка
результативности
низкая Требуется принять решение о пребывании работника в компании Требуется принять решения о пригодности или подыскать адекватное место работы Возможен перевод на экспертную работу. Рекомендовано дополнительное премирование
средняя Требуется принятие решения о пригодности или подыскать адекватное место работы Необходимо направить на обучение и коучинг для повышения эффективности Необходимо направить на коучинг или тренинг эффективности
высокая Требуется обучение Есть резервы для развития знаний Максимум достижений (опасность выгорания). Возможно дополнительное премирование

Невозможно решить их на основании выводов о развитии одних лишь компетенций. Допустим, что оценка показала высокий уровень развития компетенций, однако результативность работника на практике оказалась невысокой. В этом случае было бы опрометчиво после успешной аттестации повышать зарплату, не учитывая реальную эффективность сотрудника. Можно сказать, что компетенции – это потенциал работника, а его результативность – показатель того, насколько он смог реализовать свой потенциал.

Поэтому в системе оценки персонала следует учитывать и его результативность.

Оценка результативности может быть ежемесячной, поквартальной и годовой.

Пример ежегодной оценки – KPI, которая основана на объективных и измеримых показателях деятельности. Ежемесячная оценка не всегда может использовать объективные показатели – едва ли их можно получить за такой малый промежуток времени. В этом случае для оценки эффективности применяют формальные, косвенные параметры:

  • процент выполнения задач за период;
  • срок выполнения задач;
  • качество исполнения.

Оценки выставляются непосредственным руководителем работника экспертно. Некоторые корпоративные информационные системы и ERP имеют модули постановки задач и контроля их исполнения. Руководитель может с помощью встроенных средств оценивать качество выполнения задачи, система же учитывает процент и сроки выполнения. Ежемесячные оценки легко превращаются в годовые. Другое их достоинство – в том, что они сравнимы, независимо от содержания деятельности работника и его ранга, тогда как KPI могут устанавливаться не для всех работников и зачастую бывают несравнимыми.

Располагая оценочными данными о компетентности и результативности работника, можно выстроить матрицу для принятия кадровых решений (табл. 2). В этом примере матрица содержит лишь примеры предписаний для действий с персоналом. Реальная матрица может иметь не менее 4 градаций по каждому из измерений, а также подробные предписания в сфере карьеры, мотивации, обучения, источниками для которых служит кадровая политика организации. Эти предписания закрепляются в нормативных документах, регламентирующих кадровые бизнес-процессы.

Итак, чтобы выстроить систему оценки персонала, необходимо:

  • сформулировать требования;
  • выбрать средства оценки компетенций;
  • объединить методы оценки как компетенций, так и результативности;
  • определить кадровую политику;
  • утвердить регламенты кадровых процессов.

Теперь у специалиста есть возможность идти дальше – создавать более эффективные и компактные методы оценки и прогноза успешности деятельности, а именно тесты по технологии «контрастных групп».

Приложение 1
Пример инструкции по самопрезентации
САМОПРЕЗЕНТАЦИЯ

Мы часто вынуждены рассказывать о себе клиентам, коллегам, работодателям и другим людям, от решения которых что-то зависит в нашей судьбе. В зависимости от того, насколько искусно мы это делаем, зависит исход нашего дела. Самопрезентация – элемент деятельности представителей публичных профессий, к числу которых, безусловно, принадлежит и ваша. Этим обусловлены цель и содержание упражнения, направленного на отработку навыков презентации.

Цель – продемонстрировать перед аудиторией навыки устного публичного выступления, в котором необходимо представить самого себя и свои достоинства окружающим, произвести на них необходимое впечатление.

Задачи, которые надо решить в ходе самопрезентации:

  1. рассказать о себе и своих достижениях, выгодно их подать, подчеркнуть свой профессионализм;
  2. сообщить о собственных недостатках;
  3. выстроить выступление таким образом, чтобы оно было:
    • цельным;
    • последовательным;
    • не выходящим за рамки отведенного времени;
    • публично значимым, т. е. ориентированным на аудиторию.

Процедура

  1. Каждый участник готовит выступление. Последовательность изложения может быть любой, но сообщение обязательно должно содержать следующую информацию:
    • Имя (отчество), фамилия, место работы и должность в настоящее время.
    • Описание карьеры, профессионального пути, достижения и неудачи.
    • Почему я работаю в компании? (Что меня здесь привлекает, что удерживает, чего я жду от компании?)
    • Моими сильными сторонами я считаю… (Я делаю лучше других… Что я делаю действительно хорошо – так это…).
    • Я хотел бы научиться…, развить в себе…
    • Свою карьеру на ближайшие пять лет я вижу…
    • Личные данные и пр.
  2. Участники выступают по очереди, обращаясь к аудитории и не используя записи.
  3. Участники дают друг другу обратную связь по итогам самопрезентации.

Оцениваемые компетенции

  1. Умение строить связанный рассказ, ясность и логичность изложения, способность выделить главное.
  2. Качество речи: красочность, разнообразие лексики, интонирование.
  3. Убедительность, способность заинтересовать и удерживать внимание.
  4. Способность управлять временем.

Время выполнения задания – 5 минут на человека. Время выступления фиксируется и контролируется.



Приложение 2
Пример программы асессмента
ПРОГРАММА
Комплексной оценки руководителей предприятий группы компаний

Цель оценки – определение уровня квалификации с целью выявления пригодности участников к должностям руководителей департаментов и выше.

Задачи оценки:

  • оценить уровень cформированности управленческих навыков участников;
  • определить управленческий потенциал участников;
  • выработать рекомендации по карьерному перемещению участников;
  • выявить участников для резерва выдвижения.

Состав участников – руководители уровня директора департамента предприятия и выше.

Оценщики – руководители и сотрудники подразделения управления персоналом, назначенные соответствующим приказом (распоряжением) согласно положению об оценке персонала.

Оцениваемые компетенции

Название компетенции Содержание компетенции
Базовые менеджерские навыки
Лидерство Умение убеждать, вдохновлять, объяснять цели и обучать, способность образовывать команду
Стратегическое планирование Способность к перспективному видению, умение ставить перспективные цели и формировать ресурсы для организации достижения, разрабатывать стратегии
Коммуникативная компетентность Навыки эффективного межличностного и делового общения, воздействия, взаимодействия с партнерами, подчиненными и руководством
Организационная компетентность Знания принципов и правил поведения в организации, тяготение к определенным ролям и позициям, способность вписаться в организационную культуру и соответствовать ей
Управление временем Навыки планирования и оптимального использования рабочего и личного времени, распределения своих ресурсов между повседневной рутиной и долгосрочными задачами
Делегирование ответственности Навыки определения, разделения и передачи полномочий сотрудникам, контроля ответственности
Представительские навыки Навыки представительства и успешного продвижения интересов организации во внешней среде, умение формировать и поддерживать личный и корпоративный имидж, навыки переговоров и публичных выступлений
Навыки оперативного управления
Ситуационное руководство Навыки принятия решений, умение брать ответственность, консолидировать, распределять ресурсы, навыки оперативного управления производственным процессом
Управление персоналом Комплекс навыков управления персоналом: подбирать и расставлять кадры, способность проводить тренинг и обучение, умение мотивировать, контролировать исполнение, управлять конфликтами
Управление совещаниями Навыки организации, подготовки и эффективного проведения совещаний
Управление проектами Планирование, распределение ресурсов для осуществления проектов в запланированные сроки, с заданной результативностью
Управление финансами Умение формировать и распределять бюджеты, планировать расходы, рассчитывать прибыль, схемы финансирования, навыки составления технико-экономического обоснования, бизнес-плана, баланса
Управление информацией Умение получать, обрабатывать, формировать, анализировать и обобщать информацию, делать правильные выводы, решать задачи, составлять документы

Инструментарий оценки

  1. Стандартная форма, заполняемая каждым оценщиком, которая служит для оценки действий, компетенций и качеств участников.
  2. Квалификационные тесты и задания, нацеленные на оценку знаний и качеств,необходимых руководителю высокого уровня:
    • «Квалификационный тест для руководителя»;
    • «Управление финансами»;
    • «Юридический тест»;
    • психологические тесты;
    • социометрический метод (выборы лидера и формирование команд);
    • методика групповой оценки личности (с набором оцениваемых компетенций).

Задания и процессы (Case Study)

  • Процесс «Самопрезентация».
  • Задание «Доклад о состоянии Предприятия».
  • Дискуссия «Эффективный менеджер».
  • Basket Method: процесс «Работа с документами».
  • Игра «Предприятие на рынке».
  • Процесс «Кадровые решения».
  • Процесс «Проект».
  • Процесс «Совещание по итогам оценки или заданий / процессов».

Продолжительность – 16 часов, включая перерывы.


Численность участников – 8 человек.



Приложение 3
Тест MMPI
Тест MMPI



Приложение 4
Тест СPI
Тест СPI
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ШКАЛЫ
Факторные шкалы (f)
37 fEx Экстраверсия - интроверсия
49 fHa Гармоничное детство - наличие проблем
45 F fSu Беспечность (сургенсия) - серьезность (десургенсия)
50 Q2 fCo Конформность - непокорность
59 E fAs Господство - подчинение
51 G fNe Сила «Сверх Я» - невротизм
50 Q1 fOr Ортодоксальность - гибкость
33 H fSc Уверенность в себе на людях - робость
56 A fAm Приветливость - раздражительность
44 fSe Стабильность - депрессия
66 C fPs Сила «Я» - психотизм
 
Теоретические однополярные шкалы потребностей Мюррея (n)
55 nAc Достижения
41 nAf Аффилиации
59 nAu Независимости
51 nDe Уважения
55 nDo Доминирования (Власти)
42 nEx Привлечения внимания к себе
67 nIn Избегания неудач
45 nNu Покровительства
47 nOr Порядка
55 nPl Игры
48 nUn Понимания
Рациональные однополярные шкалы (r)
42 rDo Доминантность
38 rSo Социабельность (Общительность)
50 rRe Ответственность
49 rPy Психологичность мышления
64 rFe Женственность
51 rAc Академические достижения
56 rCo Уступчивость, конформность
 
Однополярные шкалы разных авторов
54 Am Ответственность
57 Ax Тревога
43 Em Эмпатия
49 Es Сила «Сверх Я»
40 Po Личностная ориентация (Класс II)
49 Vo Ценностная ориентация (Класс I)



Приложение 5
Тест-опросник 16PF
Тест-опросник 16PF
СРАВНЕНИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ КАНДИДАТА С ПРОФИЛЕМ ДОЛЖНОСТИ
Сравнение компетенций кандидата с профилем должности

СООТВЕТСТВИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ
Соответствие кандидата корпоративной культуре компании

СООТВЕТСТВИЕ ЦЕННОСТЯМ КОМПАНИИ
Активная жизненная позиция 63.3%
Быстрая обучаемость 30%
Внимание к людям, чуткость 30%
Гибкость в общении, в отношениях 10%
Готовность к изменениям 70%
Готовность сотрудничать 30%
Дисциплина 60%
Качество работы 50%
Командность 53.3%
Лидерство 53.3%
Ориентация на интересы клиента, партнера 10%
Ответственность (в т.ч. социальная, правовая) 60%
Способность договариваться 33.3%
Стремление к развитию 50%
Уважение 36.7%
Целенаправленность 50%
Честность (порядочность) 60%
Широкие интересы, расширять кругозор 30%
Приложение 6
Матрица компетенций-тестов

Базовые компетенции Метод Показатели
Тип корпоративнойкультуры Камерона–Куинна или 16PF Стабильность – адаптивность (Q1)
Фокус внешний – внутренний (Q2)
Ценности Любой многошкальный илинабор тестов В соответствии с содержанием ценностей


Профильные компетенции Наименование шкал
16PF MMPI CPI
1. МОТИВАЦИЯ
1.1. Ориентация на процесс/на результат Q3 / 78 Ai
1.2. Нормативная мотивация G L25 / 40 V2 Re So
1.3. Устойчивость к стрессу C 19 / 67 Sc
2. РЕШЕНИЕ ЗАДАЧ
2.1. Уровень мышления для решения задач B - Ie
2.2. Широта мышления M 5 In
2.3. Готовность к изменениям, гибкость мышления Q1 35 / 61 Fx
3. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ / ЛЮДЬМИ
3.1. Уровень воздействия / лидерства E 40 Do
3.2. Контроль входящей информации L 6 Sc
3.3. Самостоятельность принятия решений Q2 45 / 2 Ai
4. КОММУНИКАЦИИ
4.1. Глубина коммуникаций A 8'5 / 03 Sy
4.2. Влияние и активность коммуникаций H 40'3 / 2 Py
4.3. Внешние/внутренние коммуникации N 03 Gi


Специальные компетенции Метод
1. ОПИСАНИЕ РАБОТЫ
1.1. Иерархический уровень должности Тест, резюме
1.2. Должностные обязанности (функции) Тест
1.3. Содержание требуемых знаний Резюме
2. ОРАЗОВАНИЕ И ОПЫТ
2.1. Минимальный необходимый уровень образования Резюме
2.2. Минимальный необходимый опыт работы и навыки Резюме
2.3. Влияние на экономическую эффективность бизнеса Тест, резюме
3. УСЛОВИЯ ТРУДА
3.1. Условия работы Психофизические
и медицинские
показания
3.2. Вредные факторы работы
3.3. Физическая нагрузка



1 Баллантайн И., Пова Н. Центры оценки и развития. М.: HIPPO; 2003.

2 Лунев П. А. Роль психологических тестов в оценке персонала. Справочник по управлению персоналом 2003; № 8.

3 Tatsuoka M. M., Cattell R. B. Linear equations for estimating a person’s occupational profiles. The British journal of educational psychology 1970; № 40: 324–334.
Cattell R. B. Handbook supplement for form C of the sixteen personality factor test. Institute for personality and ability testing. Champaign, Illinois. 2nd edition; 1962.

4 Собчик Л. Н. СМИЛ (MMPI). Стандартизированный многофакторный метод исследования личности. СПб.: Речь; 2009.