Как мотивировать сотрудников без усилий, сложных схем и затрат. Простая технология DISC: поймите, что и кому лучше поручать

Электронный журнал ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ №12, декабрь 2013

Валерий Чемеков, партнер компании «Лучшие кадры», кандидат психологических наук



Руководителем отдела клиентских проектов назначили сотрудника, который отличается тем, что не боится трудностей, схватывает все на лету и готов решительно браться за любой проект. Кроме того, молодой человек довольно общительный. А это ценное качество для работы на такой должности! Но вскоре от клиентов стали поступать жалобы – в проектах, реализованных под началом нового руководителя, много ошибок. И добиться, чтобы их стало меньше, так и не удалось.

Нельзя сказать, что клиенты были во всем недовольны руководителем отдела. Они отмечали, что с ним приятно общаться, что он старается выполнить все так, как нужно. Даже предлагает интересные идеи, которые часто принимаются клиентами и реализуются. Но беда в том, что начальник отдела недостаточно тщательно и скрупулезно прорабатывает проекты, не уделяет внимание важным деталям. Из-за этого в самый неподходящий момент у клиентов возникают проблемы.

Что только не предпринимали вышестоящий начальник и HR-директор, чтобы научить руководителя отдела продумывать детали – вводили «Тщательность проработки деталей и нюансов, отсутствие ошибок», депремировали его, проводили душевные беседы. Все тщетно! HR-директор подумал, что, возможно, у руководителя отдела просто нет склонности к внимательности и тщательности. Он существует в мире масштабных и ярких проектов. Мелочи просто не замечает. И тут глава службы персонала вспомнил про типологию DISC. Она лишь подтвердила его догадку: начальник отдела принадлежит к типу D. А люди этого типа не любят и не умеют копаться в мелочах.

Руководителю стали искать заместителя, который бы обладал таким качеством, как скрупулезность. Но как определить, есть она или нет у кандидата? И снова вспоминается типология DISC. Используя ее, без громоздких сложных тестов, быстро и точно можно составить портрет человека. Станет понятно: к чему у него склонность, какие задания ему лучше давать, а какие – не надо. По последним исследованиям TTI Research, диагностика поведения по DISC дает точность в 60%. Как это работает?

Шаг 1. Вспоминаем четыре типа сотрудников по МАРСТОНУ. Все дело в полушариях мозга

Мозг человека, как известно, состоит из двух полушарий – левого и правого, есть еще передняя и задняя доли. От того, какая доля и полушарие более развиты, зависит, чем склонен заниматься человек. Если, к примеру, лучше развито левое полушарие, отвечающее за рациональное мышление, то человеку легко дается работа, требующая аналитических навыков. Он лучше других составит отчет, сделает расчеты и графики. У сотрудника с развитым правым полушарием – образное мышление. Он хорошо справится с работой, которая предполагает общение с разными людьми, требует мыслить стратегически. Используйте эти способности, которые даны Вашим сотрудникам от природы, на благо бизнеса – сделайте так, чтобы им поручали то, что они сделают хорошо и сравнительно легко. Для этого, по мнению МАРСТОНА, надо знать основные типы людей, которым свойственны те или иные качества. Всего таких типов четыре. Какие качества присущи каждому из них, смотрите в схеме 1.


Схема 1
Четыре типа сотрудников по DISC: характеристики и отличия
D
Первый тип. Обозначается буквой D и его главная черта – доминирование (с англ. Doninance)
Люди, которые относятся к этому типу, смелые и сильные, очень решительные, требовательные к другим.
Главные вопросы, которые мысленно задают себе D-люди, общаясь с другими «В чем суть?» и «Чем это выгодно мне?»
Что поручать: давать ответственные задания, поручать новые проекты.
Минусы: агрессия, бывает резок и нетерпелив,прерывает собеседников, легко раздражается, с трудом воспринимает точки зрения окружающих и их чувства, расцунивает свое мнение как факт.
I
Второй тип. I-сотрудники. Их главная черта – влияние, побуждение (с англ. Influence)
Как правило, это яркие и общительные люди. Они открытые и дружелюбные, легко воодушевляются новыми идеями, приятные, умеют сочувствовать и убеждать. Влияют на других людей. И это надо использовать!
Что поручать: работу, связанную с коммуникациями – с клиентами, партнерами. Пусть проводят сложные переговоры, воодушевляют сбя и других.
Минусы: не умеют долго слушать других, перескакивают с одной темы на другую, не уделяют достаточного внимания деталям и избегают точных фактов, иногда принимают спонтанные решения.
S
Третий тип. Главные черты S-людей – постоянство, устойчивость (с англ. Steadiness и Submission)
Человека, который является представителем такого типа, можно охарактеризовать как надежного и спокойного, терпеливого и предсказуемого. Умеет слушать других, задает вопросы и старается выяснить подробности, особенности того, о чем говорится, стремится поддерживать отношения.
Что поручать: дела, которые требуют основательности и не допускают спешки, находятся в русле того, чем сотрудник занимается и что ему знакомо.
Минусы: трудно вдохновить новыми идеями – они доставляют дискомфорт, решения принимает медленно.
C
Четвертый тип. Обозначается буквой C. Их главная черта – соответствие или согласие ( с англ. Compliance)
Такие сотрудники легко следуют правилам, пунктуальны, старательны, любят все систематизировать. Они склонны фокусироваться на деталях, задают много вопросов, внимательно изучают информационные материалы, прежде чем что-то предлагать, заранее готовятся к совещаниям.
Что поручать: задачи, для решения которых нужно детально изучить и переработать массу материала.
Минусы: чрезмерно зависит от правил, консервативен, с трудом выражает точку зрения, если она противоположна высказанной другими.

Учтите: характеристики каждого типа – это и есть естественный стиль поведения человека
Иногда говорят еще о бессознательном уровне поведения. Он формируется к 20–22 годам, зависит от генетической информации, воспитания, времени рождения – год, месяц, день, иначе говоря, от зодиакального знака человека. Естественный стиль поведения человека не может быть плохим или хорошим. Не осуждайте людей за те или иные качества, присущие им. Ваша задача – поместить человека в ту бизнес-среду, которая соответствует его естественному стилю поведения.

Шаг 2. Изучаем, как каждый тип сотрудников проявляет себя, как его узнать

МАРСТОН утверждает: качества и характеристики человека, данные ему от природы, определенным образом проявляются во всех сферах его жизни. Поэтому тот или иной тип легко идентифицировать. Наблюдайте, как одевается человек, как общается с коллегами и партнерами, как оформляет свой рабочий стол. Так как же во всем этом проявляется тот или иной тип? Это описано в таблице 1. Имейте в виду: естественный стиль поведения человек не может скрыть. Этот стиль не изменяется с течением жизни как и группа крови или отпечатки пальцев.


Таблица 1
Как каждый тип личности по методике DISC проявляется в рабочей обстановке
Поведенческий индикатор Тип модели
D I S C
Внешний вид (одежда, аксессуары) Внешний вид всегда подчеркивает статус владельца. Именно поэтому часто тип D тратит на одежду и аксессуары много денег Одевается модно либо броско. Например, оранжевый галстук с огурцами, «золотые» часы размером с Биг-Бен или авто-кабриолет Внешне этот тип сложно диагностировать. Он носит неброскую одежду, легко вписывается в окружающую среду Предпочитает носить одежду известных, «правильных» брендов. Чтобы не выделяться, подбирает гардероб под окружение
Особенности рабочего места/кабинета Оно также подчеркивает его статус: большой стол, высокое «директорское» кресло, портрет президента на стене. На стенах можно увидеть оружие, дипломы как средство борьбы с окружающими На рабочем месте легко увидеть то, что подчеркивает уникальность владельца: например, огромный аквариум, фотоколлаж на всю стену кабинета, зимний сад в маленьком пространстве Оно нейтрально, но можно увидеть предметы личного характера: фото супруги, детей. В целом оно хорошо организовано, и у посетителя возникает ощущение, что все как-то по-домашнему Здесь царит порядок. Каждая вещь выполняет свою функцию. Рядом только рабочая информация: графики, схемы. Информация личного характера скрыта от посторонних глаз
Типичные высказывания «Давайте помнить об основном, мы слишком углубляемся в детали…»
«Давайте уж делом займемся»
«Мы потеряем время, если станем…»
«Да хватит воду лить, задача ясна»
«Великолепная идея!»
«Думаю, что я легко смогу его уговорить…»
«Не беспокойтесь, это я точно смогу сделать. Я же профи!»
«Я знаю кое-кого, кто может оценить данную работу по достоинству»
«Давайте выслушаем мнение всех сотрудников»
«Думаю, что это не стоит того, чтобы затевать спор»
«Если вас это устраивает, то устраивает и меня»
«Я полностью поддерживаю политику компании»
«В рамках нашего бюджета мы могли бы достичь только ...»
«Давайте я еще раз проверю расчеты»
«Вы просто меняете сроки и говорите, что все получится»
«Это кто-то проверял?»
Стиль коммуникации Любит указывать, приказывать, принуждать Предпочитает активно говорить Слушает и подстраивается под собеседника Предпочитает письменно излагать свои мысли

Идеальный руководитель проектов – это смесь D и S

Хотя это – самый противоречивый тип, он идеально подходит на должность руководителя проектов. Отличительные черты такого человека – желание доминировать (тип D) и стремление поддерживать дружескую обстановку (тип S). За счет синергии таких качеств DS-сотруднику как раз и удастся выполнить проект качественно и в срок.

Шаг 3. Наблюдаем за сотрудниками, подмечаем их отличительные черты и сопоставляем с типами по DISC

Благодаря этому мы определим, к какому типу относится сотрудник. Если, к примеру, на совещании он говорит: «Мы погрязли в обсуждении деталей, напрасно мусолим их. Давайте уже займемся делом», перед Вами, скорее всего, человек типа D. Ведь это именно он любит решать все задачи быстро, сразу охватывая проблему, не вдаваясь чрезмерно в подробности. Кроме того, в его фразе чувствуется желание доминировать, он показывает, что его мнение правильное и другого не может быть.

Пример

HR-директор перешел на новую работу и однажды заглянул к одному из руководителей подразделений, чтобы познакомиться. То, как выглядел кабинет руководителя, изумило нового Директора по персоналу и помогло сразу понять, к какому типу по методике DISC относится управленец. Одна из стен была увешана фотографиями, на которых шеф был то со знаменитыми людьми, то на вершине Килиманджаро, то плавающим под водой в Красном море. В центре ярче других выделялась фотография, где он сидел в кабриолете. HR-директор поинтересовался, где была сделана эта фотография. Руководитель стал рассказывать, затем перескочил на другие фото, стал описывать, когда и где были сделаны они. В результате разговор затянулся на два часа. Управленец рассказал не только о том, где путешествовал, но также о значимых событиях своей жизни. Сомнений не было: руководитель подразделения является типом I – ярким, разговорчивым человеком. Из этого Директор по персоналу сделал вывод, как с ним надо общаться. Подчеркивать его уникальность, живость ума, эмоциональность и способность увлекаться новыми идеями.

Чтобы лучше определять тип сотрудника, решайте кейсы, тренируйтесь на персонажах литературы и знаменитостях
Существуют кейсы, специально разработанные для того, чтобы оттачивать мастерство дешифровки людей – определять, к какому из четырех типов DISC они относятся. Но в качестве кейсов Вы можете использовать также описания литературных персонажей (в книгах) или знаменитостей (в СМИ).

Пример

Журналист газеты New York Times описал, как проходит заседание правления в корпорации Microsoft. Все члены правления сидят в строгих деловых костюмах, а создатель корпорации Билл ГЕЙТС является на заседание в джинсах. Что это – причуда большого шефа?

Задача: определите, к какому типу по DISC относится ГЕЙТС. Правильный ответ: к DI. Когда он является на заседание в такой одежде, которую больше никто не может себе позволить (учитывая серьезность и статусность совещания), то подчеркивает свое исключительное положение и особые права. Плюс отличается от других. Это выдает в создателе компьютерной корпорации тип D (доминирующий) с примесью типа I (оказывающий влияние).

Имейте в виду: очень редко человек является представителем лишь одного типа
Чаще всего приходится наблюдать микс из двух типов. Скажем, доминирующего и влияющего на других (DI) или, к примеру, следующего правилам и склонного к постоянству (CS) и наоборот. Ведь мы по-разному ведем себя на работе и дома, в ресторане и у родственников. Но нас, конечно же, интересует прежде всего, как человек проявляет себя в рабочей обстановке. Как же быть, если Вы обнаружили в сотруднике смесь разных типов? Смиритесь с этим миксом, осознайте его и впоследствии подбирайте способы мотивации, пригодные как для одного, так и для другого типа.

Шаг 4. Научившись определять тип сотрудника, подбираем подходящую мотивацию

Поручайте сотруднику то, к чему он склонен от природы. Вот и весь секрет. Скажем, если I-сотруднику надо блистать и удивлять окружающих, но в силу специфики работы компании Вы не можете обеспечить ему возможность выступать, то попросите руководителя чаще хвалить такого сотрудника прилюдно. Скажем, на совещаниях или на корпоративных мероприятиях компании. Это зарядит его энергией, подтолкнет работать еще лучше. Чтобы мотивировать сотрудника типа D, подчеркивайте его особенность и исключительность, показывайте, что он выделяется и доминирует над другими. Скажем, направьте его на индивидуальное обучение за границей либо оплатите обучение MBA. И пусть все окружающие знают, что D-сотруднику предоставлены такие бенефиты.

Если ценный сотрудник является представителем типа S, прикрепите к нему личного коуча. Он будет индивидуально работать с этим персонажем, всячески поддерживать и словно оберегать. Сотрудник S, безусловно, оценит такое внимание к себе.

Пример

В компании много лет работает руководитель отдела разработок. Он разбирается во всех тонкостях своего дела, у него прекрасные отношения со всеми сотрудниками компании – как с подчиненными, так и с начальством. Но руководителя отдела словно подменили, когда владельцы компании объявили, что начинают реорганизацию. Его взгляд стал каким-то растерянным, в поведении появилась суетливость, в разработках обнаружились ошибки. Все это произошло после беседы с генеральным директором о предстоящих изменениях.

Как заметил сам гендиректор, ему не удалось убедить руководителя отдела в полезности перемен. В следующий раз руководитель компании намекнул начальнику отдела, что ему придется уйти, если он не смирится и не попытается интегрироваться в новую структуру компании. На следующий день начальник отдела принес заявление об увольнении. Тогда гендиректор попросил HR-директора разобраться, в чем дело, и по возможности удержать специалиста. Глава службы персонала поговорил с ним и понял, что руководитель отдела разработок боится перемен, не приемлет их на подсознательном уровне. Иначе говоря, принадлежит по классификации DISC к типу S. Чтобы вовлечь его в изменения, надо заверить его, что у него будет поддержка.

После этого гендиректор еще раз поговорил с начальником отдела разработок и сказал, что его подразделение не подвергнется изменениям и что руководитель компании будет курировать его, всячески поддерживать. После этого гендиректор попросил начальника отдела заняться разработкой нового продукта для компании. Руководитель отдела согласился и остался в компании.

Сотрудники, которые принадлежат к типу С, будут довольны, если работодатель им четко скажет, какие именно льготы и бенефиты им доступны. Скажем, бесплатный обед, возможность посещать фитнес-клуб, частичная оплата мобильной связи и проезда в офис. С-работники будут четко и регулярно пользоваться этими бенефитами. Только время от времени меняйте их или чередуйте, чтобы сотрудники не привыкли к ним. А также просите руководителей подразделений делегировать таким сотрудникам часть своих полномочий, признавать, что нет лучших экспертов, чем они.

Наказать проще всего – поручить то, к чему у сотрудника нет склонностей
Допустим, D-работнику ограничить его полномочия, заставлять постоянно разбираться в деталях, лишить возможности мыслить глобально. Типу I поручите , чтобы он не мог, как обычно, растекаться мыслью по древу и блистать. А сотруднику типа С, склонному к исполнительности и любящему все выполнять по правилам, поручите самому разработать проект с нуля, установить правила. Как можно наказать (демотивировать) сотрудника каждого из четырех типов, а также, напротив, подобрать наиболее эффективные мотиваторы, смотрите в таблице 2.


Таблица 2
Что лучше всего мотивирует и, напротив, демотивирует каждый тип сотрудника
Что мотивирует и демотивирует Тип модели
D I S C
Мотивы • трудная задача, вызов
• соперничество и конкуренция
• борьба и конфликтность
• похвала и признание
• возможность общаться не только на рабочие темы
• наличие аудитории, которая его принимает
• интересная работа, требующая усидчивости
• стремление разобраться в сути вещей
• стремление создавать «нетленные» вещи
• обретение уверенности
• безопасность, защищенность от угроз окружения
• предсказуемость развития событий
Способы мотивации • постановка уникальной задачи
• предоставление полномочий и самостоятельности
• установление показателей в сравнении с конкурентами
• предоставление возможности для «вещания»
• положительная обратная связь, выражение признания
• включенность в команду, задачи командообразования
• предоставление самостоятельности в решении сложной задачи
• постановка творческих задач
• включение в группу, где ценится диалог равных
• установление рамок (сроков, правил), полномочий и ответственности
• постановка четких задач и предъявление требований в рамках правил
• подчинение руководителю, который обеспечит защищенность
Чего боится больше всего ошибки, неудачи что его покинут в одиночестве, не оценят заслуги незащищенности и нестабильности конфликта, беспорядка

Чтобы убедить сотрудника, подберите нужный темп речи и манеру подачи информации
Как лучше говорить с сотрудником, чтобы он понял и услышал Вас, тоже зависит от того, к какому типу по DISC он относится. Скажем, сотруднику типа D лучше подавать информацию быстро, бегло пройтись только по важным аспектам. Тогда Вы завоюете расположение собеседника, настроите его на свою волну. Если же Вы хотите поручить важное дело типу C, то лучше говорить с ним медленно, с чувством, толком и расстановкой.


Таблица 3
Как разговаривать с сотрудниками разных типов по модели DISC
Тип Как начать диалог Какой темп речи выбрать
D Обозначить конкретную тему разговора. Выслушать собеседника. Перейти сразу к делу и придерживаться его Ускоренный, чтобы крупными мазками пройтись по всему самому важному, мелочи лучше отложить на потом
I Уточнить предмет разговора (и потом при необходимости возвращаться к нему). Расположить к себе – обсудить общего знакомого, поделиться эксклюзивной информацией, проявить интерес к его внешности Ускоренный, чтобы собеседнику не стало скучно
S Потратить время на общий разговор для установления отношений и только потом перейти к делу Замедленный, с паузами, чтобы человек смог прочувствовать ситуацию
C Еще до встречи (заранее) тщательно подготовиться к ней – узнать как можно больше информации о собеседнике. В начале встречи проинформировать собеседника, что Вы знаете о его высоком статусе. Не помешает подтвердить и свой статус как эксперта, профессионала. Переходить сразу к делу и придерживаться этой темы в разговоре Замедленный, с паузами, чтобы собеседник обдумывал сказанное

Если планируете изменения в компании, учтите, как каждый из типов реагирует на них. Найдите подход
Чтобы вовлечь сотрудников типа D в процесс изменений, сделайте так, чтобы они чувствовали себя лидерами и идеологами этих изменений. Нельзя им навязывать что-то. Скажем, назначайте D-сотрудников руководителями рабочих групп. Сотрудники типа С из-за своей любви к постоянству склонны к конфликтам в период изменений, могут устроить скрытый саботаж, настраивать других против нововведений. Поэтому рекомендуем их также включать в рабочую группу, чтобы эти любители стабильности прочувствовали, в чем смысл изменений, как это важно для компании. Словом, изучите, как каждый из типов ведет себя в период изменений, и выработайте подходящие методы вовлечения. В этом Вам поможет схема 2.


Схема 2
Как воспринимает перемены каждый тип модели DISC
Как воспринимает перемены каждый тип модели DISC

Схема 3
Цветовая гамма типов по модели DISC
D I
C S