Почему люди уходят или не уходят из компании

«Справочник по управлению персоналом» № 4, 2014 г.

Валерий Чемеков, канд. психолог. наук, г. Москва



Текучесть персонала может стать либо «головной болью» менеджера, либо полезным инструментом в управлении человеческим ресурсом в количественном и качественном аспекте. Иными словами, всегда ли высокая текучесть – это плохо, а низкая – хорошо? Что произошло с отношением к текучести во время кризиса? Эффективны ли сотрудники, работающие в компании в течение длительного времени? Так ли хорош пожизненный наем, как принято считать? И надо ли бороться с «летунами»?

Для ответов на эти вопросы нужен простой механизм рассуждения, который можно представить в виде схемы (рисунок). Те, кого называют «летунами», образуют неоднородную группу, их можно разделить минимум на две категории: на тех, кто обладает страстью к смене работы, и на тех, кто делает это в силу определенных обстоятельств. То же касается противоположной «летунам» категории лиц, которых можно назвать «сидельцами» (или «усидчивыми»). Простота этой схемы делает рассуждения более ясными: пересечение осей позволяет выделить четыре типа работников с определенным типом поведения.

Рисунок. Типы работников
Типы работников

Из таблицы, в которой приведено краткое описание типов работников, видно, чем и почему «летун-искатель» отличается от «летуна-жертвы» и «крепостной сиделец» («узник») от «патриота».

Таблица. Различия в поведении разных типов работников
Характеристика работника Тип поведения
«Летун» «Сиделец»
Убежденный Убежденный «летун» – это «искатель», который считает, что работу надо периодически менять по разным причинам: развиваться, менять окружение и т. д. Убежденный «сиделец» – это «патриот». Он полагает, что нужно быть лояльным, чтобы получить преференции (авторитет, выслуга, заслуги) и испытывает страх перед изменениями
Невольный Невольный «летун» – «жертва» рискованного бизнеса, позиций с повышенной текучестью, секторов с изменчивой конъюнктурой и пр. Причина также в психологической позиции жертвы Невольный «сиделец» словно «крепостной» или «узник», которого что-то удерживает: его редкая профессия или компетенция, имеющая низкий спрос на рынке, развитая система удержания, отсутствие в регионе сходного рабочего места

«Летуны»

Работодатели традиционно не любят «летунов», заведомо приписывая им нелояльность, предвидя затраты на обучение и предстоящие потери при замене «промелькнувшего» работника.

Нужно отличать «летунов реальных» от «летунов по трудовой книжке». Последние появились в эпоху образования холдингов и оптимизации налогов, когда компании стали создавать юридические лица и переводить из одного в другое активы, пассивы и персонал. Берет работодатель трудовую книжку такого работника и видит в ней ежегодную смену работы, а работник вынужден доказывать, что все это время трудился в одной компании, точнее, в одном бренде. Доказательства эти тоже непрозрачны: компании скрывают аффилированность юрлиц-сателлитов, поэтому их поиск (например, в Интернете) затруднителен.

«Искатель» – категория неоднородная, имеет смысл различать «растущих» и «нерастущих летунов».

«Нерастущие летуны» – собственно, «летуны» в широком и общепринятом понимании этого слова. Они переходят из компании в компанию, не демонстрируя устойчивого должностного роста, трудятся, как правило, примерно на одних и тех же должностях, нередко с таким же заработком. Самый популярный вопрос при собеседовании с ними – о причинах частой смены работы. Традиционный ответ – прагматичный поиск лучших условий и, как правило, более высокой зарплаты. Такой ответ считается приличным и принимается работодателем.

Попадаются и романтики, ищущие новый опыт, новые впечатления и даже желающие поработать в других городах. Обычно на собеседовании они объясняют свое поведение тем, что им надоело там сидеть, хотелось чего-нибудь нового, их пригласили друзья-коллеги... Они не могут остановиться и находятся в постоянном поиске. Что делает их такими? Отсутствие установок на долгую работу, нетерпимость и неумение устанавливать отношения с окружающими. Такое поведение нередко отмечается у поколения Y, представители которого порой откровенно не держатся за работу, не ориентированы на долгую карьеру и глубокие отношения с коллегами, могут даже сделать значительный перерыв в работе, чтобы не пропустить время больших волн на Ривьере или горнолыжный сезон.

Следует отметить, что частую смену работы, как правило, демонстрируют работники, которые трудятся на низкооплачиваемых должностях. Сегодня спрос на таковых велик, поэтому они готовы быстро менять место работы, если где-нибудь им предложат более высокую зарплату. В этом смысле они похожи на категорию «летунов поневоле», которая будет рассмотрена далее.

Частая смена работы представителем среднего звена может быть полезна работодателю тем, что такой работник обогащен опытом других компаний, более гибок и легок на подъем. Аргумент работодателя против приема подобного работника: «Мы его научим, а он уйдет к конкуренту». Но будет ли для компании лучше, если мы не станем его учить, а он задержится у нас надолго?

«Растущие летуны-искатели» («взлетуны») появились в 1990-х – начале 2000-х гг., между двумя кризисами на волне растущего рынка. Как правило, это менеджеры, которые вдохновенно меняли места работы, обогащая свое резюме более интересными и престижными записями. Многие из этой удачливой когорты сделали карьеру подобно тому, как сделали свои дутые активы девелоперские компании, лопнувшие во время кризиса. Немало подобных счастливчиков действительно вышло из игры победителями, снискав на бонусах состояние, и, создав себе ренту, удалилось на пенсию. Такое можно было наблюдать в банковском и девелоперском секторах, бурный рост которых пришелся как раз на эти годы.

«Растущие летуны-искатели», добившиеся должностного роста, не настораживают работодателей и HR-менеджеров, а напротив, гипнотизируют их траекторией своей карьеры. В быстрой успешной карьере работодатель склонен (привык) видеть доказательство успешности.

Сегодня такие работники встречаются редко, их золотое время прошло, и те, кто «не вышел из игры», добрались до предела своей компетентности (Закон Питера: «В иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности»), что заметно по резюме. Например, работник быстро рос, получая новые и более высокие должности в новых компаниях. Дорос до заместителя председателя совета директоров крепкого банка, но тут разразился кризис, который и в крепком банке, как и во всех остальных, все равно кризис. Наш заместитель снова нашел себе работу заместителя, правда, теперь уже заместителя руководителя управления менее крупного банка, и не из-за безработицы, а из-за того, что его компетенций оказалось недостаточно для того, чтобы штурмом взять такую же высоту.

Работодатели стали более разборчивыми, но их реакция на подобный опыт неоднозначна. Многие HR-менеджеры видят в этом дауншифтинг – потерю специалистом былой формы. Работнику же стало труднее объяснять такие случаи: «Не смог найти работу на подобной должности», «Сейчас кризис, и другого не предлагают» и т. п. Согласитесь, подобные объяснения выглядят как оправдание, проявление его слабости. Однако если HR-менеджер снимет с карьеры кандидата налет инфляционной составляющей, то разглядит в нем человека, который «красил пол и сам себя закрасил в угол».

«Летун невольный», или «жертва», как бы даже и не виноват в своей карьерной судьбе, ею управляют кризисный рынок, специфика выбранной профессии и пр. Однако всегда ли это так? Рассмотрим две разновидности данной категории.

Первая разновидность «невольных летунов» – работники, находящиеся, как правило, на нижних ступенях иерархической лестницы, к которым не применяют мер удержания, так как их поиск, адаптация и обучение обходятся дешевле, чем замена. Согласно коэффициенту Тобина (отношению рыночной стоимости объекта к стоимости его замены) инвестировать в такие активы нецелесообразно, поэтому к людям данной категории относятся не как к капиталу, а как к неисчерпаемому ресурсу – на месте уволившегося или уволенного тут же оказывается другой. Да и сами работники это чувствуют: если где-то предлагают что-то ненамного лучше, они перемещаются в ту организацию без сожаления и моральных мук, свойственных «патриотам».

Интересно, что в некоторых отраслях текучесть достигает 150– 200% в год, однако работников это не смущает. Поразмышляв, можно понять, почему.

Пример 1

Возьмем для примера ресторанный бизнес. Не будем брать рестораны высокой кухни – они, как правило, несетевые, официанты и повара могут работать в них годами, а охота за шеф-поварами ведется по всему миру. В таких ресторанах текучесть сравнима с показателями среднего тихого офиса. В сетевых же ресторанах, если они ориентированы на состоятельную публику, годовая текучесть может составлять 70%. В сетевых заведениях, рассчитанных на посетителей среднего достатка, ставка делается на быстрый оборот гостей и предлагается средний сервис, здесь в год оборачивается от полутора до двух коллективов, но это не создает потерь для бизнеса: подбор одного работника обходится такой компании не более чем в 5 тыс. руб., а обучение – в 6 тыс. руб. с учетом всех удельных затрат организации. В сумме это меньше, чем минимальная заработная плата, которую должен выплачивать работодатель в Москве. Очевидно, что в течение месяца работник окупает затраты на его обучение и содержание.

Пример 2

Черноморские гостиницы в высокий сезон набирают работников, а осенью увольняют, так как нагрузка резко падает. По свидетельству менеджеров гостиниц, порой работников и увольнять не приходится, они сами расходятся из-за снижения заработков (при «серых» зарплатах им просто перестают платить большую неофициальную часть).

Будет ли человек при подобных условиях делать такое занятие делом всей жизни? Очевидно, что нет, особенно с учетом того, что сейчас не менее 90% молодежи, окончив школу и обучаясь в вузах, надеется найти работу в офисе. Молодым людям все равно, где работать, ведь они здесь временно, например, пока учатся, пока ищут другое место работы, пока живут рядом...

Обратите внимание: чем проще сервис в сетевых ресторанах, тем моложе официанты, и чем сервис и цены выше, тем официанты старше.

Вторая разновидность «невольного летуна» – «жертва самого себя». Еще до кризиса встречались кандидаты, которых почему-то уволили с одного места работы, которым пришлось уйти с другого, не понравилось на третьем, а на четвертом вообще оказалось невозможно работать. В части приводимых аргументов и объяснений все логично, но с точки зрения статистики это часто настораживает. В данном случае человек живет по сценарию жертвы. Где бы он ни работал, ему всюду плохо. Он бежит из компаний по ряду причин: из-за неумения адаптироваться, конфликтности, неусидчивости, излишней тревожности, в конце концов, из-за незрелости жизненных установок, инфантильного отношения к ответственности. Такой сотрудник может бросить работу, зная, что не достигнет должного результата, и найти новую, где снова проработает до того момента, когда ему предъявят «гамбургский счет». Сам же он объясняет это причинами, лежащими вовне и не зависящими от его воли.

Опять же, по мнению аналитиков рынка труда, среди таких работников много представителей поколения Y. Если частые перемещения в годы благоденствия еще можно объяснить тем, что у человека есть выбор, то в кризисное время подобная неусидчивость вызывает вопросы.

HR-специалисту остается только проверять рекомендации кандидата, звонить его прежним руководителям, изучать структуру его мотивов и проводить оценку квалификации, ответственности, устойчивости установок, конфликтности, интраи экстрапунитивности (склонности возлагать вину за свои поступки на себя или других) и пр.

«Сидельцы»

«Крепостной» – это слово вызывает ассоциацию с безвольным или безропотным работником, вынужденным пребывать в неприемлемой для себя обстановке (другое название – «узник» не улучшает восприятия). Однако это не так, а нередко даже наоборот.

Пример 3

Один завод по производству компонентов истребителей неожиданно столкнулся с проблемой: молодой мастер-сборщик сложного и важного устройства уволился, а другого подобного специалиста на заводе, а может, и в отрасли, не было. Директору завода ничего не оставалось делать, как уговорить предшественника уволившегося мастера вернуться на завод. Это было непросто, ведь он уже несколько лет находился на пенсии. Таким образом, редкая профессия, уникальная компетенция вынуждают работодателя держаться за сотрудника, а сотрудника – за свое рабочее место, так как в другом он может не найти применения своем знаниям и опыту. Кстати, молодой мастер ушел из отрасли в коммерцию.

Есть и случаи добровольного «заточения» в организации. Работник, которому комфортно, который не гонится за впечатлениями от новой работы, успешно адаптировался и не подвержен (или не поддается) эмоциональному выгоранию, может задержаться в компании надолго. Подобное поведение характерно для сотрудников государственных учреждений и корпораций – именно они трудятся с установкой на стабильность и даже с видами на пожизненный наем.

Сегодня в столице наблюдается новая тенденция добровольного «затворничества»: люди ищут работу ближе к дому. А поскольку в непосредственной близости от жилья выбор мест гораздо меньше, чем в городе в целом, работники крепко держатся за близкую работу. В первую очередь по вполне понятным причинам в этом замечены молодые мамы. Они также добиваются от работодателя изменения графика работы, чтобы удобнее было приспособиться к школьному расписанию или часам работы дошкольных учреждений. И если работодатель на это идет, то это означает, что рынок благоволит работнику, а не работодателю.

На втором месте поколение Y, точнее те его представители, которым важно тратить как можно меньше времени если не на работу, то хотя бы на дорогу – они знают лучшее применение сэкономленному времени. Да и другие категории работающих по причине расширения зон обитания и загруженности транспортных магистралей подыскивают работу ближе к дому. Порой работники даже селятся поближе к работе, сдавая собственную квартиру и снимая жилье в пешей доступности к офису. «Убежденный, добровольный сиделец» (или «патриот») отличается от «крепостного» тем, что обстоятельства не вынуждают его работать именно здесь, как, например, молодую маму. Он трудится тут по убеждению, в соответствии с принципами. Нередко это принципы морали: «Если я уйду, то подведу коллектив и начальника, да и клиенты привыкли обращаться ко мне, как же они будут без меня?»

Есть организации, корпоративная культура которых способна обеспечить работникам так называемую психологическую нишу – комфортную обстановку, в которой они будут чувствовать себя нужными, уважаемыми, где они всех и все знают, а новые сотрудники нуждаются в них как в носителях корпоративных традиций и знаний о компании. Находясь в состоянии психологического комфорта, такие работники начинают испытывать страх перед «улицей» (рынком труда), они опасаются покинуть место, на котором им все привычно. Этот страх подогревается осознанием того, что в другой организации могут быть востребованы иные компетенции и корпоративная культура может быть совсем другой. Да и проведенные в компании годы сделали свое дело: репертуар механизмов социальной адаптации «сидельца» годами не пополнялся, опыт применения знаний и умений в других производственных ситуациях не обогащался, былые гибкость и готовность к переменам утрачены. Известно такое явление, когда у человека, долго лежащего на диване, создается иллюзия по поводу того, что иного и не надо – и так хорошо («обломовщина»). Причем, что парадоксально, зарплата таких работников может отставать от рыночного уровня.

Развивающиеся компании нуждаются в новом генофонде, в частности из-за механизма «перекрестного опыления», когда новая менеджерская кровь привносит в компанию свежие знания и опыт.

Это заметно в ситуации, когда вдруг открывается вакансия и на новое место приходит человек с другим опытом, иным взглядом на вещи, знанием новых принципов работы. На фоне этого нового или иного опыта компетенции «местных» менеджеров выглядят иначе – становится видно, в чем они отстают и чего не знают. Нередко это побуждает «сидельца» гордо покинуть компанию (что для кого-то будет стрессом, но и благом) либо «встать с дивана» и с новой силой включиться в работу, отвечая на вызов, брошенный ему новичком-конкурентом.

Конечно, такие события вызывают в коллективах волнения и потрясения, поэтому работодателю следует рассчитать эффект, который вызовет приход нового сотрудника, и решить, хочет ли он тем самым стимулировать «сидельца» к увольнению либо, напротив, заинтересован в том, чтобы сохранить его, придав ему положительный импульс.

Подобный эффект можно наблюдать в организациях с низкой текучестью персонала, ориентированных на полезную, с их точки зрения, модель корпоративной культуры, перенятой из японских идей пожизненного найма. У работников таких организаций развивается синдром «корпоративной деформации»: они постоянно ссылаются на прежний опыт работы в компании (будто она единственная в их профессиональной судьбе) и берут за образец сформированные в ней порядки и принципы работы: «А вот когда я работал в N, у нас было совсем не так…»

Увеличить текучесть в таких организациях трудно, ведь механизм удержания сделал свое дело, да и как «подтолкнуть к выходу», в общем-то, не самого худшего работника... Это же не самоцель. Брать на замену нового сотрудника с рынка – накладно для бюджета. В таком случае у работодателя есть два выхода: надеяться на то, что река времени пронесет этого работника мимо него, или создать такую систему работы, при которой в организации останутся лишь те, кто будет не только укрываться в ней от стихии рынка, но и трудиться с возрастающей эффективностью, соответствующей вложению в них.

Таким образом, специалисты кадрового рынка хорошо знают, как бороться за снижение текучести, но не совсем справляются с ее повышением, даже тогда, когда это требуется. В такой ситуации полезны следующие шаги:

  • выявление «добровольных» и «убежденных сидельцев»;
  • определение их ценности для организации: стоит ли их удерживать дальше (хотя они сами себя удерживают) или с ними не жалко расстаться. Выяснение того, целесообразно ли ради них затевать преобразования;
  • формирование такой политики, которая обеспечит профилактику возникновения подобного поведения работников, например: отмену политики удержания, определение правил развития, в том числе карьерного, и распространение их на всех;
  • введение дисциплинирующей практики: организация контроля над рабочим временем, внутренними командировками, временем курения и обеда, внешним видом;
  • организация менее комфортного пребывания таких работников в компании: проведение аттестации с новыми требованиями, составление плана развития, побуждающего их прикладывать непривычные усилия, создание им иных условий труда (перевод на другой участок, в иной коллектив, вменение дополнительных обязанностей и пр.), поиск «конкурента», развертывание вокруг этого PR-кампании или запуск слуха о грядущих переменах.

Как видно, речь идет о мерах по изменению организационной культуры и о конкретных акциях, нередко манипулятивного свойства (как в последнем пункте). Что касается отдельных акций, то их может быть гораздо больше, они могут быть разнообразнее, каждый HR-менеджер может предлагать их, исходя из существующей корпоративной культуры.

Конечно, описанные типы поведения в отношении смены работы не претендуют на полноту и точность. Однако подобные рассуждения заставляют пересмотреть ряд традиционных взглядов на пользу и вред текучести, на достоинства и недостатки пожизненного найма и даже на такие явления, как корпоративная лояльность: она может быть основана на совсем иных, неожиданных и латентных факторах (как близость работы к жилью в приведенных примерах). К тому же есть другая сторона вопроса – разнообразие организаций, которые также можно анализировать по критерию отношения к работникам как к расходному материалу и как к капиталу.