Немонетарная система мотивации: опыт сети ресторанов

«Справочник по управлению персоналом» № 8, 2014 г.

Валерий Чемеков, канд. психолог. наук, г. Москва



Система мотивации, о которой пойдет речь в статье, основана на принципах так называемого жетонного вознаграждения, связанного с именем американского психолога В. Скиннера. Впервые такой подход стал применяться в пенитенциарной системе, а позднее – и в педагогической для решения воспитательных и обучающих задач. Система представляет собой метод немонетарной мотивации, применяемый тогда, когда денежное вознаграждение по каким-либо причинам невозможно или нецелесообразно.

Достоинство жетонной системы состоит в том, что она применима как для долго-, так и для краткосрочного мотивирования и способна обеспечить так называемое непосредственное мотивирование, то есть вознаграждение в момент совершения полезного действия. Кроме того, она сочетает в себе материальный и нематериальный аспекты вознаграждения. Такой набор особенностей делает ее уникальной и весьма результативной.

Несмотря на давнее существование и распространенность этого метода в коммерческой сфере, публикаций об опыте его применения пока мало. Одна из них имела место на страницах данного журнала в 2003 г.1 Тогда была предпринята попытка представить читателю пошаговую технологию, на основе которой специалисты могли бы внедрить нечто подобное в условиях своей компании.

Теперь появилась возможность рассказать об опыте применения указанного метода в сети ресторанов «Япоша» в 2012–2013 гг. Именно здесь он оказался востребованным и был адекватен задачам работы с кадрами, главная из которых заключалась в удержании работников, поскольку текучесть линейного персонала в сети достигала 140% в год. Это приводило к перегрузке сотрудников отдела подбора кадров и учебного центра, снижало качество услуг, предоставляемых компанией. В течение нескольких месяцев после внедрения системы средняя текучесть персонала снизилась до 110% (на большинстве позиций она достигла приемлемого для сетевых ресторанов уровня, равного 70%).

Центральным элементом этой системы является купон, так называемая корпоративная валюта, а в рассматриваемом случае – корпоративный вексель, который выдается за определенные заслуги или успехи и обменивается на какое-либо благо или какую-то льготу. Обратите внимание: вручение купона – это всегда позитивная оценка, так как отнять у работника купон за просчеты в работе нельзя!

Основные черты купонной системы:

  • она содействует удержанию работников, так как накопление купонов длится в течение определенного времени, к тому же получение льготы за купоны возможно в конкретные моменты: раз в квартал и по итогам года;
  • купоны вручаются только рядовым работникам ресторанов и не выдаются директорам и заместителям директоров, менеджерам, шеф-поварам и их заместителям;
  • работник, накопивший определенное количество купонов, выбирает льготу, которая его действительно мотивирует. За квартал он может набрать лишь небольшое количество купонов, достаточное для предоставления ему самых простых льгот, например бесплатного обеда на двоих в сети или единого месячного проездного билета;
  • дополнительной эмиссии купонов в течение года не происходит;
  • работник может уступить свой купон другому не более одного раза. Например, увольняющийся сотрудник может таким образом сделать напоследок доброе дело своему коллеге;
  • купонная стоимость той или иной льготы меняется раз в год в зависимости от стратегии мотивации на текущий период;
  • стоимость льготы в купонах не соответствует ее реальной стоимости в рублях. Это позволяет регулировать силу мотивации, увеличивая или уменьшая привлекательность и достижимость получения льготы.

На предварительном этапе внедрения системы были утверждены правила (регламент) оборота купонов, их выдачи и предъявления к реализации. Правила отражают порядок определения льгот, бюджетирование, выпуск купонов, критерии вознаграждения, учет купонов, возможность их переуступки и реализации, а также порядок получения льгот.

Список льгот, бюджетирование и эмиссия купонов

Ядром системы мотивации является меню льгот, которые работник может получить, предъявив то число купонов, которое соответствует «цене» каждой из них. Меню льгот ежегодно пересматривается в силу следующих причин: для регулирования привлекательности услуг и в связи с эффектами, присущими обороту обычных денег или ценных бумаг (увеличение купонной массы, инфляция, вывод из оборота из-за потери, отказа от переуступки прав и пр.).

Программа вознаграждения бюджетируется: все расходы включаются в утверждаемый после согласования проект бюджета.

Запускаемые в обращение в начале года купоны действуют на его протяжении. На следующий год они выпускаются в другом количестве (с учетом планируемой численности персонала в связи с ростом сети ресторанов) и с частично измененным набором опций (поскольку система мотивации совершенствуется) либо с измененной «купонной стоимостью» некоторых опций (в прошлом какието льготы были недостижимы, на какие-то из них не оказалось спроса и т. п.).

На купоне (называемом «япон») отображается его номинал, список предоставляемых услуг и стоимость каждой из них, а также, как в векселе, дата и подписи «вручателя» и получателя (приложение 1). Все купоны пронумерованы во избежание подделки и для осуществления дополнительного контроля, например в случае утери реестра.

Купоны с обычным номиналом в один «япон» распределялись по ресторанам пропорционально штатной численности персонала. Их могли вручать директора ресторанов. Часть купонов эмитировалась с номиналом 5 и 10 «японов» и распределялась среди топ-менеджеров и руководителей подразделений управляющей компании (центрального офиса), для того чтобы эти лица также могли непосредственно участвовать в мотивации работников, ведь многие менеджеры выполняют контрольные функции и часто посещают ресто раны.

Вручение, переуступка, предъявление к реализации

В компании предусмотрено три повода для вручения купонов:

  • достижение сотрудниками высоких показателей и соответствующее качество работы;
  • проявление инициативы, старательность и расторопность;
  • выполнение заданий руководителя.

Почему были выбраны именно эти критерии? Первый напрямую отражает эффективность сотрудника, качество его работы и соблюдение стандартов, то есть контролирует «букву закона сервиса»; второй отражает «дух сервиса» путем оценивания усилий, прилагаемых работником сверх того, что ему положено выполнять по инструкции, и превышающих ожидания гостя ресторана; третий важен для гибкого управления функционалом в малых коллективах – сотрудники часто выполняют работу вне должностной инструкции (традиционные в ресторанах «добрые дела»: подготовительная работа, уборка помещения после ремонта, обучение нового работника, отдельные поручения по доставке или разгрузке товара и пр.).

Выдача купонов лимитируется: один купон одному работнику в день. Врученные сотруднику купоны не аннулируются, не могут быть затребованы обратно и не подлежат возврату. Утраченные купоны не подлежат восстановлению.

При вручении купона в него вносятся записи: дата вручения, Ф. И. О. вручившего лица и работника с расшифровкой их подпи сей. Без этих записей купоны недействительны. Директор ресторана, вручивший купон, заносит эти сведения в Реестр выдачи купонов (приложение 2). Иной руководитель (из управляющей компании), вручивший купон, или работник, получивший от него купон, сообщают об этом директору своего ресторана, а тот, в свою очередь, вносит в реестр соответствующую запись. Работник может переуступить свой купон другому работнику любого ресторана сети один раз. При этом на купоне делается соответствующая запись.

Работник может предъявить накопленные купоны к реализации:

  • по окончании квартала в течение 10 календарных дней следующего месяца;
  • по окончании года – до 15 января;
  • в случае увольнения.

Для реализации купонов работник направляет на имя руководителя заявление с указанием той льготы, в которую конвертируются купоны. К заявлению прилагаются накопленные купоны. Руководитель работника визирует заявление и направляет его вместе с купонами в кадровую службу для сверки и учета. Реализованные купоны выводятся из оборота и хранятся до подведения итогов года. Купоны, не реализованные работником в течение текущего года, аннулируются (уничтожаются).

Вручение льгот, информационная поддержка

Служба персонала, получив заявление работника, проверяет подлинность купона, наличие в нем подписей, сверяет с ре естром и организовывает закупку/поставку сертификатов на услуги.

Сертификаты на получение льгот вручаются в торжественной обстановке в присутствии руководителей из управляющей компании и директоров ресторанов.

Информирование работников сети о правилах купонного вознаграждения осуществляется службой персонала до эмиссии купонов. В течение года все работники уведомляются о случаях реализации купонов по итогам квартала и года. Все события освещаются посредством внутрикорпоративной газеты и каналов внутренней коммуникации: на досках объявлений в ресторанах, по почте, на собраниях, в ходе любых обращений к работникам ресторанов. В арсенале коммуникаций предусмотрено и «устное творчество»: рассказы о частных историях.

Например, работник службы персонала во время одного из регулярных посещений рассказывает об актуальных на данный момент событиях купонной программы: кто какую льготу получил, за какое число «японов» и в течение какого срока.

Результаты проекта

Кроме снижения кадровой текучести – одной из основных задач системы – был отмечен еще ряд особенностей и эффектов, которые заранее трудно было предвидеть.

Многие официанты и повара не могли понять связь между ценой одного «япона» и ценой льготы, а усвоив, что «живые деньги» в системе отсутствуют, явно разочаровывались. Отчасти этим можно объяснить невостребованность среди данной категории работников таких дорогостоящих льгот, как медицинская страховка, оплата обучения и сертификат на турпутевку. В то же время большинство работников ориентировано на временную работу: одни – из-за обучения в вузе и периодического отвлечения от работы в связи с сессиями, другие – из-за сезонности, обусловливающей необходимость их пребывания дома для оказания помощи родителям на огородах. В силу этого они не могли собирать купоны долго, да и деньги для них оказывались важнее.

Стоит отметить, что мотивация в форме тринадцатой зарплаты или подобных ей гарантированных выплат также оказалась недостаточно эффективной в силу той же причины – долгого ожидания эффекта, ведь многим приходится выживать «сегодня». Еще один важный фактор: субъек тивная вероятность получения дорогостоящей льготы низко оценивается работниками, что снижает ее привлекательность и мотивирующее воздействие. По этим и подобным причинам увольнявшиеся сотрудники не предъяв ляли купоны к реализации, а переуступали коллегам, причем, по-видимому, не безвозмездно (возможно, конвертируя свои купоны в «живые деньги»).

В ряде случаев коллеги скидывались в пользу какого-то одного работника, связанного с ними дружескими или родственными связями, чтобы получить, например, льготу в виде бесплатного проезда или сертификата на посещение ресторана, а затем по очереди (в зависимости от рабочей смены) пользовались предоставленным проездным билетом или все вместе посещали ресторан.

ПРИМЕР

Руководитель вручал понравившемуся официанту сразу три купона номиналом в 10 «японов» каждый, тем самым одним махом демотивируя весь коллектив ресторана и тех, кому удалось собрать такое число «японов» лишь за полгода. Да и этому работнику оказывалась медвежья услуга: получив то, на что рассчитывал, он останавливался в своих стараниях и усилиях.

Некоторые руководители, уполномоченные вручать купоны, тоже действовали не вполне эффективно. Одни директора ресторанов, забыв, что все купоны предоставляются им на год, раздавали их за первые месяцы года, низводя тем самым эффект удержания персонала до нуля, другие, наоборот, держали купоны в сейфе до декабря, а затем в нарушение правил и принципов непосредственного мотивирования раздавали оставшимся работникам в течение последних недель года. Надо ли объяснять, каков был эффект от такого применения системы? Однако подобные случаи были редкими, обусловленными в основном сменой директоров, не позаботившихся о передаче всей информации преемнику.

Еще один перекос с вручением купонов связан с посещением ресторана руководителем высокого уровня, у которого не выработалась «чувствительность» к стоимости купона и ценности вклада работника.

То или иное взаимодействие работников и директоров по поводу купонов создавало возможность для поддержания обратной связи, причем не столько с награждаемым, сколько с теми, кому купоны не вручались. Положительная обратная связь в виде купонов предоставлялась заслужившим, а отрицательная (в виде критики и назиданий) – не заслужившим их сотрудникам.

Мотивирующую роль играет сам факт вручения купонов (даже если накопленных «японов» не хватает для получения льготы), все равно создается эффект морального стимулирования (внимание руководителя, общая известность и почет есть, а ничего ценного «на руках» работника нет).

Итоги проекта

В целом система оправдала свое предназначение, обеспечив сочетание непосредственного и долгосрочного мотивирования, материальной и нематериальной мотивации. Ее коррекция была основана на статистике предыдущих периодов и связана с изменением ценности льгот в сторону большей достижимости и востребованности. При этом дорогостоящие льготы сохранились.

Весьма показателен интерес работников к данной системе. Люди включились в азартную игру, соревновательный процесс, взаимодействие с коллегами и руководством по поводу «японов». Менеджмент также увидел в этом ценность, поняв мотивирующее значение системы.

_________________________

1Чемеков В. Чековый метод: можно ли придумать что-то новое в мотивации? // «Справочник по управлению персоналом», 2003, № 4.


Приложение 1.
Купон 2012 г. (оборотная сторона)
art25 1




Приложение 2.
Реестр выдачи купонов
Ресторан  
Ф.И.О. директора  
Исходное число купонов на ресторан  
НомерФ. И. О. работникаДата выдачиНомер выданного купонаПричина выдачиПодпись работника
1          
2          
...          
Дата передачи реестра  
Остаток купонов  
Подпись передавшего  
Подпись принявшего