Корпоративная этология

«СПРАВОЧНИК ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ» № 11, 2014 г.

Валерий Чемеков, канд. психол. наук, партнер компании «Лучшие кадры», Москва



Термин «этология» прочно обосновался в науках о животных, хотя в добихевиористическую эпоху развития психологии обозначал область знаний о поведении человека. В корпоративном контексте этот термин вызывает улыбку в связи с приходящим на ум сравнением «компания – это банка с пауками». Тем не менее подходы этологии вполне применимы к производственной тематике, особенно если речь идет о феноменах поведения работников в организации. Они позволяют делать правильные выводы о причинах и прогнозировать следствия поведения, конфликтность, изменение мотивации и прочее, поскольку все феномены корпоративного (организационного) поведения подчиняются определенным закономерностям.

Корпоративная (организационная) этология – это часть организационной психологии, область знаний о поведении человека в организации и отношениях людей по поводу работы.

Предмет корпоративной этологии охватывает следующие вопросы:

  • как люди входят в организацию;
  • как живут и выживают в организации;
  • как меняется их мотивация, вовлеченность и эффективность;
  • как у них устанавливаются отношения с руководством;
  • как и почему они увольняются.

Этология объясняет поведение человека эффективнее, нежели отдельные психологические теории и подходы, разрозненно применяемые к различным случаям.

Основные принципы

Есть принципы, которые определяют практически весь спектр «организационной феноменологии» и объясняют многие явления корпоративной жизни. Они хорошо узнаваемы, особенно в сравнительной форме.

В рассуждениях об отношениях внутри организации удобно использовать аналогию совместной жизни и сотрудничества, отношений принятия и отторжения. Для этого лучше всего подходит сравнение с матримониальными и семейными отношениями.

Организационные отношения строятся как в формально-ролевой, так и в межличностной плоскости. Ролевые (деловые) отношения формируются по принципу «ничего личного», их смешение с личными отношениями пагубно для тех и других и ведет к конфликтам.

«Роль – не личность»

Каковы основные роли в организации? Работник может вступать в юридические, иерархические и личные отношения. Причем он состоит в отношениях как с организацией в целом, так и с руководством и коллегами своего и других подразделений. Не все отношения симметричны (таблица).

Таблица 1
Роли и отношения работника
Разновидности отношений Отношения с организацией Отношения с руководством Отношения с коллегами
Юридические Трудовой договор и проч. Управленческие регламенты.
Должностная инструкция
Должностная инструкция
Иерархические и технологические Корпоративное законодательство Должностная инструкция Регламент.
Должностная инструкция
Межличностные Нет, с акционером – закон об акционерных обществах Пожалуй, да О да!
Схема эффективоности личностных и ролевых отношений в корпоративной этологии

Можно упростить приведенную таблицу, убрав из нее первую колонку и первую строку – «Отношения с организацией» и «Юридические отношения». Тогда можно утверждать, что иерархические и технологические отношения являются ролевыми. Работник устанавливает их как с коллегами, так и с руководством. С ними же возможны и межличностные отношения, свободные от ролей, предписанных регламентами, инструкциями, иерархической позицией и проч.

Как и в транзакционном анализе Э. Берна, где пересечение коммуникаций делает коммуникацию неэффективной, пересечение производственной роли и личностной позиции ведет к определенным трудностям. На рис. 1 отображены отношения руководителя с рядовым работником, эта же схема действительна для отношений рядовых работников.

Недооценка указанного принципа ведет к конфликтам на ровном месте. Управляющие персоналом знают массу примеров того, как личные отношения портятся из-за ошибок в ролевой плоскости: невыполнения регламента, нарушения инструкции, предписанных сроков и всего прочего, что ведет к недовольству человеком и выражению критики в его адрес, к эмоциональным реакциям и скрытому недовольству.

Допуская смешение ролей, люди ссорятся, перестают быть «рукопожатными» друг для друга. Задача специалиста по отношениям и руководителя заключается в том, чтобы вывести стороны из такого состояния. Однако немногие руководители способны примирить конфликтующих простым разведением личностной и ролевой линий поведения.

Пример

Работник: «Я тебя не как твой подчиненный, а просто как человек прошу: дай мне отпуск на эти два дня! Авансом».

Руководитель: «Идите и работайте! Вам не положен отпуск!»


Другая ситуация: один работник доложил руководителю об ошибке коллеги, с которым связан единой технологической цепочкой.

Не то чтобы он его заложил – просто формально действовал в соответствии с регламентом, так как обязан сообщать о полученных ошибочных данных. Однако личные отношения были испорчены. Обиженный сетовал: «Что, не мог сначала мне сказать, сразу к начальству побежал?»

Интересы сторон никогда не совпадают полностью или не совпадают в течение длительного времени.

Отношения работника и работодателя: «брак по расчету»

Интересы работника и работодателя могут совпадать по ходу работы, но все равно «брак» работника и работодателя почти всегда заканчивается «разводом»: увольнением (уходом) работника (принудительно, по его желанию или на пенсию).

Многие долго работающие сотрудники питают иллюзии по поводу того, что их пребывание в организации и производственные отношения – это навсегда, или считают их неизменными. Менеджеры искренне перестают понимать, почему рядовые работники снижают продуктивность, не разделяют ценности компании, не поют гимны и проч. А те в свою очередь, видя, как оценивается их вклад и их ошибки, как перераспределяются вознаграждения, перестают вовлекаться, становятся нелояльными.

Как-то руководитель кадровой службы одной крупной компании умерял пыл своего коллеги следующим образом: «Тише, тише, не торопись, не ломай копий! Мы не участвуем в прибыли, мы ведь не женаты на наших компаниях!» Забвение этой истины бывает критичным для компании, ведет к снижению мотивации работающих, повышению текучести и ухудшению имиджа работодателя. Да и работники порой питают иллюзии по поводу собственной значимости и незаменимости. А ведь «брак» этот был заключен по расчету!

Конечно, есть менеджеры, которых работодатель вовлек в свои интересы путем мотивационных программ, однако на отечественной почве они, как правило, имеют короткий срок действия. Так, в западных компаниях годовая программа мотивации считается краткосрочной. Средне- и долгосрочными считаются опционные программы с перспективой на три года – пять лет и более, а долгосрочными – пенсионные планы, охватывающие весь период работы до пенсии. В отечественных же компаниях годовая программа мотивации выглядит скорее долгосрочной, особенно в организациях с высокой кадровой текучестью. Она охватывает даже не все уровни менеджмента, не говоря уже о рядовых работниках. Пенсионные планы пока непопулярны, а опционы и вовсе экзотика.

«Поженить» работника и организацию на более-менее длительный период можно только по расчету – долгосрочным контрактом с адекватными опционной и пенсионной программами. Но кто, вступая в брак, думает о тяжелом будущем или каких-то меркантильных вещах? Любви и доверия достаточно для создания семьи – так полагает большинство отечественных работодателей. Однако, в отличие от человеческого, в корпоративном«браке» (если это не пожизненный наем) развод все-таки неизбежен.

Что бы работник ни говорил о своих желаниях и что бы он ни делал, то, к чему он в итоге пришел, – это то, чего он хотел по-настоящему и реально смог реализовать.

Руки сильнее языка, а ноги сильнее рук

Да, слова часто расходятся с делом, и поэтому мы судим о человеке по его делам. Но какие-то дела могут удаваться, а какие-то нет, и тогда мы смотрим на результат, к которому человек реально пришел, на его карьерный уровень. В организационном контексте это проявляется, например, на входе в компанию, когда на основании собеседования принимается решение об эффективности и результативности работника. Это проявляется и в ситуациях, когда блестящая аттестационная оценка вдруг входит в противоречие с низкими производственными результатами, когда взятые обязательства и данное слово не выполняются, когда поставленные в коучинге цели приводят работника не туда.

Как же быть? Ведь об истинных намерениях работника мы узнаем уже после получения результатов. Задача кадровой науки – создавать инструменты для прогнозирования результативности работников, особенно менеджеров. С этой задачей хорошо справляются всем знакомые технологии проверки рекомендаций, изучения резюме и проведения собеседования с выявлением достигнутых результатов на каждом месте работы.

Пример

Мы стремимся узнать, как и каких результатов наш кандидат добивался на предыдущих местах работы. Для этого связываемся с его прежними руководителями и пытаемся получить от них объективные данные, свидетельствующие о результативности данного работника. Проводим собеседование, в ходе которого узнаем от соискателя о его успехах с помощью вопросов: «Какого результата по этой задаче (в этом проекте) вам удалось добиться?», «Как руководитель оценил этот результат?» и «Может ли он это подтвердить?» Анализ резюме позволяет нам составить представление о том, достаточно ли настойчив был соискатель в достижении результата (не «летун» ли он). Одни кандидаты описывают в резюме достигнутые ими результаты, другие этого не делают. В любом случае это вызывает у нас вопросы: в первом случае – по поводу того, что именно им удалось сделать, а во втором – по поводу того, что им не удалось.

Вход в организацию

Мотивы выбора организации, в отличие от выбора профессии или занятия, могут быть разными и чаще всего подвержены воздействию случайных факторов. Нередко для молодого человека содержание работы (что делать) важнее, чем место работы (где это делать). Это имеет интересное следствие: при найме ни работник, ни работодатель (или по крайней мере одна из сторон) в точности не знает, что приобретает каждый из них. В сравнении с матримониальными отношениями это похоже на ситуацию с украденной невестой, которая не знает, что ей предстоит, с кем придется жить, чего от нее ждут.

Сравнение отношения работника к организации

Работник-«ребенок».
Он растет, учится и в конце концов, эмансипируясь, покидает семью-компанию: он уже сам многое может и даже лучше, чем его «родители».

Работник-«супруг» (любимый, друг, партнер).
Отношения в семье развиваются по-разному, но рано или поздно возникают конфликты, которые зачастую заканчиваются разводом. Иногда он проходит мирно, по обоюдному согласию, а иногда с хлопаньем дверями, обвинениями в измене и невыносимости некоторых привычек и поступков партнера. Бывает, что за разводом следует примирение, и стороны снова соединяются. А бывает, что некоторые живут долго и счастливо без каких-либо приключений.

Работник–«дальний (бедный) родственник».
Невидимая рука патронирует его, но держит на дистанции. Работник не любит или побаивается «дядюшку», но вынужден считаться с ним, то ли боясь огорчить его, то ли опасаясь потерять работу.

Работник–«ловелас».
Он «снимает» организацию, чтобы провести время, наслаждаясь отношениями на подъеме, а затем, при охлаждении чувств, легкомысленная и недолгая связь разрывается. В свой актив он записывает очередную победу, а организация, высушив слезы разочарования, приступает к поиску замены, но уже с позиции полученного горького опыта.

Важно, что работник при этом оказывается в новой культуре, как в чужой семье, привычки и порядки которой ему пока неизвестны. В ходе пары-тройки собеседований кандидат не способен распознать принципы корпоративной культуры, а тем более примерить ее, чтобы понять, подходит ли она ему. Впрочем, корпоративная культура – последнее, чем интересуется или о чем задумывается кандидат, ведь если работа – брак по расчету, то главное – вознаграждение. Но и здесь возможны неожиданности: предположим, ожидания по поводу размера зарплаты подтвердились, но вдруг обнаруживаются некоторые неприятности в виде задержки выплат, недоплат, неучтенной суммы налога и проч.

На входе в компанию работник не в состоянии прогнозировать развитие межличностных отношений, отношений с руководством и не беспокоится о них, руководствуясь установкой «я здесь на работе, ничего личного». В этом смысле баланс выигрышей и проигрышей, сложившийся в голове у работника, неполон, так как он еще не в состоянии учесть все обстоятельства, которые могут перевесить чашу с содержанием работы и размером мотивации. В то же время есть достаточно примеров, когда кандидаты «охотятся» на компанию, зная ее внутреннее устройство, порядки и отношения. Особенно это характерно для массовых позиций, когда в организации уже работает много товарищей кандидата, – они-то и рассказывают ему о ней, рекомендуя поступить на работу. Собеседования с работниками такой категории бывают краткими – обычно достаточно встречи с кадровиком.

Как правило, кандидат не может задать все вопросы, ответы на которые показали бы ему компанию во всей красе, ведь он не проходил тренинг «Изучение работодателя в ходе интервью». Однако все чаще встречаются осторожные кандидаты, которые просят разрешить им поработать три первых дня без оформления (что допустимо по закону), употребив это время на изучение компании. Кстати, многие организации не выдерживают даже такой испытательный срок.

Подобные риски есть и у организации. Они обусловлены действием принципа «руки сильнее языка, а ноги сильнее рук». На собеседовании мы слушаем кандидата и, полагаясь на его слова и результаты проведенных нами испытаний, принимаем решение о приеме. В это время мы еще не знаем, каков он в деле. В ходе испытательного срока мы видим старания нового работника, его действия кажутся нам эффективными, но прежде чем будут получены первые результаты, мы не узнаем, к чему приведут его действия. Результат значительной части работников и менеджеров проявляется за пределами испытательного срока, а результат топ-менеджеров – минимум через год, так как они включены в годовой цикл бюджетирования.

Итак, вход в организацию, состоящий из пары-тройки встреч с менеджментом, не дает кандидату возможности для прогнозирования надежных отношений и не гарантирует работодателю результативность этого сотрудника.

Узнавание, первые удивления и разочарования

Испытательный срок нередко является драматическим периодом в отношениях работника с компанией, коллегами и руководителем, и дело не в увольнении при неудачном испытании.

С приходом нового работника нарушается баланс производственных и межличностных отношений. Коллектив снова переживает стресс (первый стресс случился с уходом предшественника нового работника, в связи с чем последовала перестройка обязанностей или нагрузок). Наступает период адаптации нового сотрудника к ценностям, культуре, своим обязанностям, регламенту работы, коллективу и даже офису.

В отношениях нового работника и руководителя начинается что-то вроде медового месяца: руководитель благосклонно относится и к нему самому, и к его ошибкам, списывая все на незнание особенностей работы и организации. Коллеги замечают, что он улыбается новичку больше, чем обычно, и чаще, чем другим, на многое закрывает глаза и уделяет ему больше внимания.

Однако рано или поздно у обеих сторон начинаются и первые разочарования. Так при покупке новой вещи человек часто находит в ней недостатки, и ее привлекательность тускнеет в его глазах. Подобное происходит с новым сотрудником и его руководителем.

Первая ловушка, в которую попадают обе стороны, описывается сравнением «руки сильнее, чем язык»: только спустя значительное время после начала работы кандидата работодатель сможет выяснить, на что тот реально способен вопреки тому, что наговорил о себе на собеседовании. А кандидат будет постепенно переосмысливать обещания работодателя: да, зарплата хорошая, но могла бы быть выше; да, соцпакет есть, но он практически пустой; да, карьера возможна, но цепочка назначений придет в движение только с уходом генерального директора.

Вторая ловушка заключается в том, что не срабатывает принцип «ничего личного». Работники говорят: «Знал бы я, что придется всю дорогу конфликтовать с маркетологами, ни за какие деньги не согласился бы на эту работу» или «Вот пусть они за эти деньги возьмут другого, а я посмотрю, как он будет работать с таким начальником».

Когда разочарование наступает стремительно, работник увольняется. Однако достаточно часто он демонстрирует социально желательное поведение: лояльность, вовлеченность и все прочее, что маскирует его недостатки, ведь для работодателя преданность нередко важнее компетентности.

Схема мотивации нового работника в зависимости от периода испытательного срока

Замечено, что по окончании испытательного срока мотивация работника, интенсивность его работы, эффективность и даже проявление некоторых компетенций (например, ответственность, аккуратность) снижаются. Это легко объяснимо: угроза увольнения в ходе испытательного срока миновала, дальше можно не выкладываться, ведь теперь уволить его сложнее. Схема мотивации нового работника в зависимости от периода испытательного срока приведена на рис. 2.

Первые разочарования запускают механизм поиска нового смысла для продолжения работы в компании. Если работнику не удается его найти, он уходит, считая себя обманутым, обиженным или непонятым. Поиск новых смыслов, а порой и новой корпоративной идентичности, новой роли позволяет выжить в организации и эффективно существовать в ней. На этом этапе работник может сказать себе: «Зарплата, конечно, не та и рабочее место дрянь, но…», а далее следует список достоинств, полученных вместе с работой. И только работник-«ловелас» не станет развивать отношения, если осложнения возникли уже на первом этапе их формирования.

Разочарования, конфликты и «развод»

В браке по расчету любовь вторична: либо возникает, либо нет. А можно ли купить любовь? И если да, то что приобретает работодатель: терпимость, благосклонность или любовь, то есть, говоря корпоративным языком, лояльность, удовлетворенность или вовлеченность?

Взгляды на внутреннюю среду организаций со временем менялись. В 1990-е гг. было принято изучать и измерять степень лояльности персонала. Тогда это считалось важнейшей ценностью, что вполне объяснимо. На заре капитализма в России на рынке труда сложилась, как бы сейчас сказали, борьба за таланты. Нужно было удержать кадры, рекрутированные коммерческими организациями и обученные бизнес-премудростям, ведь каждая компания походила на бизнес-университет, обучала своим технологиям и вовсе не собиралась просто так отдавать кадры конкуренту.

Однако работник может быть лояльным по отношению к организации и одновременно неудовлетворенным. Работодателю важно понимать удовлетворенность своих работников, чтобы своевременно включать программу удержания. В начале этого века пришло понимание того, что работник может быть и лояльным, и удовлетворенным, но это не делает его производительным и эффективным: он получил все, что хотел, его потребность в безопасности удовлетворена, но он не развивается, работает почему-то без увлечения, без искры. Поиск этой самой искры привел к изучению вовлеченности. Исследования Gallup показали, что вовлеченный персонал меньше подвержен конфликтам, травматизму, его текучесть ниже, а производительность выше.

Таким образом, перед работодателем стоит трудная задача – создать условия для вовлеченности персонала, желательно в зависимости от периода испытательного срока на значительный срок, то есть добиться любви в браке по расчету. При этом опасность снижения вовлеченности на одну ступень ниже уровня удовлетворенности или на две ступени ниже уровня лояльности существует всегда. К тому же постоянно поддерживать вовлеченность всех работников на оптимальном и постоянном уровне практически невозможно. Все это создает предпосылки для ухода работника из компании.

Схема вовлеченности сотрудника компании

Чтобы вовремя обнаружить признаки снижения вовлеченности, работодатель может руководствоваться принципом «руки сильнее языка, а ноги сильнее рук». Работник демонстрирует лояльность, однако снижает эффективность. Вместе с тем и HR-менеджер, и руководитель могут отмечать его характерные высказывания, которые свидетельствуют о нарастающем у него недовольстве ситуацией и даже об отторжении компании. Подобные маркеры основаны на метапрограмме «мы – они», показывающей, отделяет работник себя от компании или нет. Если, говоря о ней, он употребляет место имение «мы», значит, остается верен компании, если же место имение «они», – противопоставляет себя ей. Схема вовлеченности сотрудника представлена на рис. 3.

Работник также может наблюдать признаки охлаждения в отношении руководителя к нему: снижение частоты обращения с вопросами, приглашений на совещания, рост критики и замечаний в его адрес, игнорирование результатов и т. п. Из работника-«супруга» он постепенно превращается в работника-«бедного родственника».

Кстати, работник-«ребенок» и работник-«ловелас» не всегда дожидаются охлаждения отношений и часто увольняются, что называется, на высокой ноте. Первый уходит на более высокую позицию, получив необходимые опыт и должность, а второй – увлеченный новыми возможностями, которые ему может предоставить другая организация.


***

Таковы основные лежащие на поверхности эффекты поведения, наблюдаемые в организациях. За рамками статьи остались такие процессы, как динамика мотивации в течение периода премирования и ее изменение к моменту его окончания; эффект, который производит замена уволенного работника; особенности расстановки сил внутри коллектива и проч. Вместе с тем изложенные здесь признаки, по которым можно выявлять скрытые пружины поведения и прогнозировать его изменение, могут быть полезными для специалистов по управлению персоналом, а также для широкого круга менеджеров.