Массовый подбор: экспресс-оценка в недельном цикле

Справочник по управлению персоналом, № 12, 2014 г.

Валерий Чемеков, кандидат психологических наук, партнер компании «Лучшие кадры», г. Москва



При массовом подборе на основные или самые «текучие» вакансии организации (в первую очередь в департаментах продаж и сервиса) HR-специалисты вынуждены оценивать значительные потоки кандидатов. Такая задача была особенно актуальна в годы экономического подъема, когда рынок труда предлагал значительный объем трудовой силы, а в корпорациях сохранялся спрос на кадры. Сегодня на рынке труда нарастает напряженность, число соискателей и вакансий довольно велико. И кандидаты на трудоустройство, и работодатели стали более разборчивыми и осторожными в выборе.

Факторы оценки

В сложившихся условиях работодатель предпочитает отсеивать неподходящих кандидатов и более тщательно выбирать тех, кто подходит. При этом он ориентирован на поиск талантов, то есть стремится привлечь лучшего работника «за те же деньги». Сейчас задача массового подбора, а точнее, оценки и отбора, приобретает новое значение, которое определяется следующими факторами:

  • надо рассматривать достаточно большое число кандидатов для повышения вероятности того, что в этом пуле окажется наиболее подходящий потенциальный работник;
  • нужна процедура, позволяющая быстро оценивать большое число претендентов;
  • должна иметься возможность сравнивать всех соискателей по определенным критериям, чтобы быть уверенным в выборе действительно лучшего;
  • все надо делать быстро — промедление грозит перехватом подходящего кандидата конкурентами.

Ничего нового изобрести уже нельзя, но есть люди, которые просто не знают об этом. Они-то и становятся изобретателями.

(Народная мудрость)

Для решения такой задачи требуется комплекс инструментов эффективной экспресс-оценки. Наиболее подходящим форматом для создания такового является метод мини-ассессмента. За годы его применения и проведения экспериментов с разными инструментами была создана технология, имеющая следующие особенности:

  • процедура не предполагает активного участия специалистов-оценщиков, что экономит их время и человеческие ресурсы;
  • кандидаты оценивают друг друга, при этом низкий субъективизм оценок обусловлен их заинтересованностью в адекватной оценке;
  • привлечение и вывод кандидатов на работу происходит в течение пяти рабочих дней.

Такая технология обеспечивает высокую пропускную способность, ограниченную только двумя факторами: размером помещения и числом откликов со стороны кандидатов.

ПРИМЕР

В докризисные годы компания «АКАДО» (телекоммуникации) пропускала через массовую оценку до 50 кандидатов за один сеанс, проводя при этом два мероприятия в неделю. Осуществлять оценку в таких масштабах позволяли большие помещения учебного центра и наличие достаточного числа специалистов.

Компания «Пересвет» (девелопмент и недвижимость) оценивала одну группу кандидатов в неделю, что соответствовало ее потребностям и пропускной способности кадровой службы, а компания «Денди» (электронные игры) делала это по мере надобности, используя холл офиса или территорию магазина.

Такая оценка не создает давления на бюджет компании: для мероприятия не требуется аренды помещения, оплаты приглашенных специалистов, рекламных затрат и затрат на расходные материалы и кофе-брейк. Бюджет на привлечение кандидатов — в рамках обычного в любой компании. Обучать оценщиков не нужно — предполагается, что процедуру проводит компетентный специалист кадровой службы и  даже ее ассистент (выступающий в роли модератора), сторонние и внутренние эксперты для проведения ассессмента не привлекаются, поскольку изюминка процедуры заключается в том, что участники оценивают сами себя.

Оптимальное количество человек в группе — не более 12. Если кандидатов значительно больше, формируется несколько групп. При этом оценка может проводиться последовательно (в разные дни от группы к группе), параллельно (в один день) или в смешанном режиме (несколько групп утром и несколько вечером). Последовательное проведение оценочных сессий ломает схему недельного цикла, она теряет свои преимущества — скорость работы и удержание кандидата. Для проведения мероприятия полностью за один день потребуется несколько помещений или большая аудитория, а также несколько ведущих по числу групп.

Цикл состоит из трех этапов:

  1. публикации вакансии и приглашения (запись) на мероприятие;
  2. проведения оценки и обработки полученных результатов;
  3. обсуждения результатов с заказчиком, принятия решений и приглашения кандидатов на оформление.

Рассмотрим каждый из этапов более подробно на примере стандартной процедуры, применимой в любой компании.

Публикация вакансии и приглашение кандидатов на процедуру оценки

Большинство бумажных изданий (которые по-прежнему весьма эффективны для привлечения так называемого массового кандидата) публикуют вакансии в начале недели. Люди, заинтересованные в работе, получив свежий выпуск газеты или журнала, начинают обзванивать компании. Обычно в первую очередь они откликаются на приглашения, которые поступают в ходе их первого обращения. В зависимости от состояния рынка и уровня требований на процедуру оценки приглашаются либо все позвонившие, либо прошедшие первичный фильтр в ходе телефонного собеседования.

Соискатели, позвонившие в первые дни недели (понедельник и вторник), записываются на процедуру оценки, которая проводится в среду. Кандидатов предупреждают о том, что данная процедура займет примерно полдня, а результаты они узнают в четверг. Такое обещание важно для тех, кто активно ищет работу, и обеспечивает компании преимущество перед теми конкурентами, которые не предоставляют кандидатам обратной связи. Тех, кто обращается в среду, четверг и пятницу, приглашают на следующую среду. Однако, как показывает опыт, редко кто дожидается следующей среды и приходит на ассессмент через неделю.

Процедура оценки

В среду в назначенное время стартует процедура оценки, продолжительность которой в среднем составляет четыре часа. Все процессы подобраны с учетом наиболее общей модели компетенций, характерной для продажи и сервиса, и выстроены по принципу от простого к сложному. В программу заложен также заряд конфликтности, который увеличивается от процесса к процессу. Программа и тайминг процедуры отбора на позиции коммерческого блока могут быть такими, как в приведенной таблице.

Таблица
Пример программы и тайминга процедуры отбора на позиции коммерческого блока
Процесс Продолжительность Содержание
Введение 15–20 мин. Ведущий рассказывает о компании, условиях работы, цели и содержании процедуры; отвечает на вопросы участников; проверяет их мотивацию
Самопрезентация 5 мин. на одного участника Каждый кандидат рассказывает о себе по определенному плану. Эта информация используется им и в других процессах
Игра «Переговоры» 20 мин. на группу Участники, разделившись на две группы, разыгрывают ситуацию переговоров с определенной задачей
Дискуссия на тему «Почему я?» 20 мин. на группу Групповая дискуссия, организованная по определенным правилам, где участники находятся в ситуации конкуренции
Групповая оценка личности 15–30 мин. на группу Каждый из участников анонимно оценивает других, заполняя форму, составленную на основе профиля оцениваемых компетенций
Тестирование (необязательная опция) 30–60 мин. на группу Кандидаты проходят профессиональный и/или психологический тест, прогнозирующий профессиональные компетенции

Введение

На этапе введения важно проверить мотивацию участников. Это достигается подробным рассказом о компании, содержании ее работы и предлагаемых условиях. Ведущий отвечает на вопросы участников. На этом этапе некоторые кандидаты отказываются от дальнейшего прохождения процедуры и покидают помещение. Правильный комментарий ведущего способствует укреплению намерений оставшихся.

ПРИМЕР

Ведущий произносит: «Что ж, остались самые стойкие — те, кто не боится трудностей, и самые решительные — кто хочет зарабатывать, развиваться, делать карьеру!»

Даже такое неактивное общение в первые пятнадцать минут помогает наладить контакт ведущего с аудиторией. Кандидаты присматриваются и прислушиваются друг к другу, это помогает им адаптироваться в незнакомой обстановке и новом сообществе.

Ведущий оглашает цель и содержание процедуры. При этом остается открытым вопрос: сообщать ли кандидату, какие компетенции будут исследоваться. Считается, что открытие такой информации дает кандидату подсказку, после чего его поведение становится социально желательным и он предугадывает правильные ответы, а оценка становится малопрогностичной, неэффективной. В то же время оглашение предмета оценки стимулирует кандидата к демонстрации именно тех качеств, которые в ходе короткой процедуры могут и не раскрыться, и тогда предоставленный ему шанс не будет использован полностью.

Самопрезентация

Самопрезентация важна для решения нескольких задач:

  • играя роль разминки, она позволяет кандидату раскрепоститься, почувствовать себя в относительной безопасности (человек становится откровеннее, когда так же ведут себя окружающие);
  • кандидат сообщает о себе информацию, содержательно важную для его оценки;
  • когда в ходе процесса участники разбиваются на подгруппы, информация о каждом из них помогает кандидатам сделать неслучайный выбор;
  • умение презентовать себя — важная компетенция, особенно в сфере продажи услуг и там, где составляющая товара слишком мала (например, в риелторской или любой посреднической деятельности).

Каждый участник получает листок со следующим планом самопрезентации:

  • кто я (имя, профессия, возраст);
  • откуда я (из какого города, какой вуз окончил, в каких компаниях работал);
  • почему я здесь (в связи со сменой работы, в силу интереса к новому делу, ради новых карьерных возможностей);
  • зачем я здесь (цели и задачи в связи с поступлением на работу в данную компанию).

Очевидно, что такой план ограничивает объем рассказа «снизу» (не менее восьми предложений). «Сверху» рассказ кандидата о себе ограничивается временем, отведенным на монолог. Следить за соблюдением временного регламента поручается следующему выступающему. Это тоже имеет определенный смысл: занятый контролем времени, кандидат не может сосредоточиться на предстоящем выступлении, что отчасти обусловливает его спонтанность. А, как известно, умение спонтанно действовать — одна из важных компетенций продавца.

Игра «Переговоры»

В ходе этого этапа изучаются:

  • коммуникативные компетенции кандидатов — умение последовательно и убедительно излагать мысль;
  • интеллектуальные качества — умение формулировать мысль, способность логично рассуждать, аргументировать свою позицию и пр.;
  • лидерские качества — инициативность, способность перехватить инициативу, удержать лидерство в споре;
  • корректность ведения диалога, конфликтность и пр.

Участники разбиваются на две группы. Технология формирования групп такова: избираются или назначаются ведущим два лидера, которые по очереди отбирают из числа присутствующих себе в команду по одному человеку (так на дворовых площадках формируются волейбольные или футбольные команды). Лидеры могут назначаться ведущим на глаз, по принципу наиболее перспективных кандидатов, ярко проявивших себя при самопрезентации. Лидеры также могут быть избраны участниками путем тайного голосования: каждый пишет на листке бумаги имя будущего лидера, ведущий собирает «бюллетени», подсчитывает голоса и формирует рейтинг. Два первых места указывают на лидеров команд. Кандидат, занявший второе место, первым получает право выбора при формировании команды. Затем каждой из подгрупп выдается инструкция с описанием ситуации и задачей.

ПРИМЕР

Одна сторона получает задачу снизить закупочную цену, маневрируя объемом закупки и рассрочкой платежей, другая — добиться погашения сформированной дебиторской задолженности, что «разморозит» путь к переговорам о новых условиях. Возможен вариант процесса с тремя подгруппами. Когда две группы работают, третья наблюдает за ними, затем роли меняются. Так, «по кругу» проходят все. Это требует больше времени, но представляется более эффективным с точки зрения оценивания — участники лучше узнают друг друга в деле.

Каждый из участников понимает, что в ходе решения кейса оцениваются его вклад и компетенции, и стремится максимально проявить себя, конкурируя с другими участниками, имеющими такие же намерения. Это дает хороший содержательный материал для оценки и «визуализирует» компетенции кандидатов.

Дискуссия «Почему я?»

В ходе этого процесса оцениваются:

  • умение вести диалог в ситуации противодействия и противостоять давлению;
  • способность сохранять лидерство в споре;
  • умение аргументировать и отстаивать свою позицию;
  • стрессоустойчивость; умение подать себя;
  • умение сохранять корректность в ситуации спора и противодействия собеседников.

У каждого участника одна и та же задача — доказать другим, почему он более других достоин этой работы. В инструкции четко говорится об отсутствии регламента дискуссии (времени, отведенного на каждого, очередности выступлений и пр.), но при этом строго запрещается:

  • перебивать собеседника или говорить одновременно с ним;
  • высказывать оценочные суждения в адрес других участников дискуссии;
  • оскорблять собеседников, уничижительно высказываться об их умениях и способностях;
  • оказывать на собеседников физическое воздействие.

У ведущего здесь непростая задача: в первые минуты выполнения задания нужно запустить дискуссию, разогреть аудиторию до нужного градуса, но, когда «котел закипит», не допустить взрыва.

Участники придерживаются различной тактики: в одном случае участники, не сговариваясь, норовили выполнить задание формально, не обостряя ситуацию, и каждый высказывался по очереди, в другом случае участники сразу, нарушая инструкцию, набирали высокий темп, дискуссия достигала накала, и каждый пытался перекричать другого. В любом случае действия участников оцениваются, и напоминание ведущего об этом, как правило, настраивает группу на нужный лад.

Групповая оценка личности

Используемый метод заключается в том, что каждый участник оценивает всех остальных и самого себя по ряду параметров, которые в этом ассессменте являются моделью компетенций. Таковыми параметрами являются:

  • умение подать себя;
  • уверенность в себе;
  • умение доходчиво формулировать мысль;
  • способность последовательно изложить мысль;
  • умение логично аргументировать позицию;
  • убедительность;
  • способность отстаивать свою позицию;
  • инициативность, способность перехватывать инициативу;
  • способность сохранять лидерство в диалоге;
  • умение сохранять корректность в ситуации спора;
  • умение вести диалог в ситуации противодействия и противостоять давлению;
  • корректность ведения диалога, конфликтность и пр.;
  • спонтанность;
  • гибкость;
  • стрессоустойчивость.

В соответствии с принципами организации центров оценки одна и та же компетенция выявляется с помощью разных инструментов, что повышает надежность оценки. Как видно, эти компетенции отражаются всеми процессами этого мини-ассессмента.

Тестирование

Эта «молчаливая» стадия посвящена индивидуальной работе каждого участника с тестами, заранее приготовленными для той или иной должности. При этом могут быть использованы различные методики. Например, используются опросники, выявляющие знание рынка или предмета продаж; тесты, направленные на оценку по модели компетенций, разработанной для определенной категории работников. Результаты тестов анализируются не участниками, а компетентным специалистом компании.

Обсуждение результатов с заказчиком, принятие решений, приглашение кандидатов на финальное собеседование и оформление

После обработки всех данных групповой оценки личности, на основании проведенных тестов и оценок ведущего полученные результаты обсуждаются с заказчиком. Данные представляются в виде рейтингов по результатам метода групповой оценки личности и тестов, а также в форме описательных характеристик, составленных ведущим.

Как показывает практика, если рынок является чрезмерно конкурентным, заказчик склонен принять всех без собеседования, даже кандидатов с невысокой оценкой (вдруг испытательный срок покажет иное). Если же рынок спокоен, заказчик предпочитает отобрать лучших по рейтингу (на свое усмотрение) и пригласить их на финальное собеседование, которое проводится в пятницу или растягивается на два-три дня следующей недели. В любом случае кандидат, прошедший процедуру оценки и приглашенный на финальное собеседование, склонен дождаться его, а не уходить к конкуренту.

Принятые решения сообщаются участникам по телефону или электронной почте в четверг. Точнее, положительные решения лучше сообщать по телефону (главным образом для оперативности), а отказы — по почте, сопровождая их вежливым стандартным комментарием.

«Высший пилотаж» заключается в том, что кадровый работник сообщает кандидату не только результат (годен или не годен), но и описание его компетенций. Это повышает авторитет компании на рынке, служит кандидату чем-то вроде компенсации в случае отказа, предоставляет ему обратную связь и инструмент для развития.

Отобранные лица приглашаются на следующий день (в пятницу) в отдел кадров для оформления на работу.

* * *

Организованная таким образом процедура отбора кандидатов способствует ускорению процесса оценки и одновременно экономит ресурсы организации на специалистах оценки. Первый аспект важен для сохранения заинтересованности кандидатов в течение всего короткого периода от размещения объявления о вакансии до принятия решения о приеме на работу, а второй — для стандартизации оценки.

Эффективность такой оценочной процедуры определяется скоростью заполнения вакансий, полнотой закрытия вакантных должностей (количеством закрытых вакансий по отношению ко всем имеющимся в процентах) и отбором лучших претендентов из числа всех оцененных (даже если заполнены не все вакансии разом). Конечно, при наличии возможностей используется и видеозапись процесса, на которой заказчик без всякой обработки рейтингов видит, кто на что способен, а привлеченные эксперты понимают, что именно делает оценку более компетентной. В этом случае необходимость групповой оценки личности может отпасть, так как эксперты будут оценивать компетенции претендентов. Тогда и оценка приобретет черты полновесного, полноформатного ассессмент-центра и будет сопровождаться иными затратами, в том числе временными, но это уже совсем другая история.